Výpisek z knihy Emoční inteligence (praktická část)

V návaznosti na předchozí shrnutí, které položilo nezbytné teoretické základy k tématu emoční inteligence, toto shrnutí je ryze praktické. Vybral jsem ty nejužitečnější techniky a popíšu je zde tak, abyste je mohli aplikovat v praxi.

Jak jste se dočetli v minulém shrnutí, EQ je soubor následujících schopností: 

  1. Znalost vlastních emocí
  2. Zvládání emocí
  3. Schopnost motivovat sám sebe
  4. Vnímavost k emocím jiných lidí
  5. Umění mezilidských vztahů

Ke každé této schopnosti uvedu jedno nebo dvě cvičení, které můžete aplikovat a tím zvýšit vaše EQ.

Znalost vlastních emocí

Tato dovednost je o schopnosti rozpoznávat vlastní pocity v době jejich vzniku. Pokud toto neumíme, naše pocity nás ovládají. Často bez toho, abychom si to dokázali přiznat či uvědomit. Jak tuto dovednost zvýšit? Vyčerpávající odpověď by zabrala na několikadenní školení, ale pro začátek se stačí jen zastavit a zeptat se sám sebe: co právě teď cítím? Nespokojte se s odpovědí cítím se dobře/špatně. To je málo. Pojmenujte konkrétní emoci (radost, zájem, nuda, frustrace, hněv, strach, úzkost, smutek, žal, … ). Tímto pojmenováním často přichází částečná nebo úplná úleva a někdy i uvědomění o tom, co k této emoci vedlo. Pokaždé, když dáte vaši emoci do slov, tak daleko více zapojíte vaši racionální část mozku, dostáváte se do nadhledu a zvyšujete vaše EQ. V každé situaci není možné se zastavit, a proto doporučuji toto cvičení dělat i na konci dne, kdy znovu v představě prožijete nejvíce emotivní zážitky dne a pojmenujete si emoce, které jste v tu chvíli cítili. Tato technika je skvělá i pro rozhodování. Vyjmenujte všechny možnosti, které máte, zvažte všechny racionální argumenty pro a proti a potom si uvědomte, co k jednotlivým možnostem cítíte a proč. Sledujte, jak to mění vaše rozhodnutí.

Zvládání emocí

Zvládání emocí navazuje na předchozí dovednost znalosti vlastních emocí. Když nevíte, co cítíte, je velmi těžké tento pocit “zvládnout”. Právě pojmenování/uvědomění si mojí emoce je první cesta k jejímu zvládnutí. Taky hodně záleží na tom, jaké emoci čelíte. Pokud prožíváte akutní vztek či silný hněv, tak vám jednoduché pojmenování velmi pravděpodobně nepomůže. Budete potřebovat se dostat do stavu, kdy dokážete přemýšlet. K tomu vám může pomoci to “vydýchat” nebo to jiným fyzickým způsobem “setřást”. Jakmile jste schopni uvažovat, je potřeba zjistit, jaká vaše myšlenka či myšlenky ve vás způsobily tuto emoci. Nejsou to totiž okolní události, které v nás vyvolávají emoce, je to význam, který těmto událostem dáváme. Abyste změnili to, jak se k cítíte, potřebujete změnit význam události, která tuto emoci způsobila. K tomu vám může pomoci si klást otázky: Co je na tom pro mě dobrého? Co jiného to může znamenat? Jaký jiný úhel pohledu zde existuje? Kromě této racionální cesty zvládání emocí existuje ještě jiná cesta, a to jen být s tou emocí, která přichází, nehodnotit ji, pozorovat ji jako nestranný pozorovatel a přijímat, že tam je. Chce to odvahu být s tou emocí a poznat ji, ale pro mě je to ta nejefektivnější cesta zvládání vlastních emocí a strachu obzvláště. 

Schopnost motivovat sám sebe

Je to vlastně schopnost se dostat do produktivního stavu, ve kterém děláme činnosti, které potřebujeme. Co vám může pomoci se do tohoto stavu dostat? Prvně si potřebujete zodpovědět otázky: Co já vlastně chci? Proč to chci? Jak s tím souvisí to, co teď potřebuji udělat? Jak mně to přiblíží k mému cíli? Někdy odpovědi na tyto otázky máme, ale i tak nás to nepřinutí k akci. Proč? Protože cítíme rezistenci a strach. Ten překonáme tím, že ho lépe poznáme. V návaznosti na předchozí dovednost zvládání emocí je potřeba strach přijmout technikou popsanou výše a pochopit z čeho vlastně mám strach. Některé strachy jsou však tak hluboké, že je potřeba pomoc kouče. Sám jsem takové pomoci mnohokrát využil. Někdy se jedná jen o malou rezistenci, která zmizí tím, že se pustíme do akce. Právě překonáním strachu a rezistence se dostáváme do “flow” neboli plynutí, ve kterém ztrácíme pojem o čase. Někdy k tomu, abychom se dostali do stavu plynutí potřebujeme načerpat nové dovednosti, aby nám činnost šla lépe od ruky. To se vracíme zpět na začátek této dovednosti, kdy se potřebujeme motivovat naší vizí toho, co chceme a proč děláme to, co děláme. 

Vnímavost k emocím jiných lidí

Tato dovednost se dá skvěle trénovat pomocí aktivního naslouchání, a to jak v partnerských, tak pracovních vztazích. Když se dostanete do emočně náročné situace, tak místo obhajování sebe sama jen naslouchejte a vnímejte, co ta druhá strana cítí. Jak na to? Prvně je potřeba shodit obranné štíty, dát stranou svůj vlastní úhel pohledu, svoje potřeby a chtění. V praxi to znamená nenaslouchat, abych se obhájil, ale naslouchat, abych porozuměl. Když slyšíte výtku “Čekám tady na tebe už půl hodiny, ale ty zase pracuješ,” tak se zastavte a zopakujte si v duchu tu větu, kterou jste slyšeli. V tu chvíli můžete cítit například zklamání vaší partnerky či partnera. Díky tomu můžete zareagovat: “Ty jsi zklamaný(á), že zase pracuji, že? Už si dávno chtěl(a) jít… “ Pokud se trefíte, tak ta druhá osoba to potvrdí a tím se napětí opět sníží. To je váš prostor pro vytvoření dohody. Stejně jako u pojmenovávání vlastních emocí, tak i u pojmenovávání emocí ostatních pomáháte tomu druhému se dostat z emocí do racionálního přemýšlení. Aktivní naslouchání a vnímavost k emocím cizích lidí by opět vydalo na několikadenní kurz. Tento zjednodušený příklad však může být prvním krokem na cestě k vašemu mistrovství v aktivním naslouchání.

Umění mezilidských vztahů

Tato dovednost je velmi široká a hluboká, ale uvedu jednu techniku, která změnila mé vztahy. Jmenuje se Nenásilná komunikace. 

Nenásilná komunikace je komunikační vzorec, který vypadá následovně.
Když POZOROVÁNÍ,
cítil jsem POCIT,
protože potřebuji POTŘEBA.
Byl(a) bys ochotný(á) POŽADAVEK?
 
POZOROVÁNÍ: Popsat, jaká událost nebo chování spustilo moji reakci. Bez hodnocení a posuzování druhé strany. 
POCIT: Jak jsem se cítil.
POTŘEBA: Co v dané situaci potřebuji.
POŽADAVEK: Konkrétní požadavek na druhou stranu.

Ukázka:
„Když už bylo po termínu dodání, na kterém jsme se dohodli a já jsem se ti nemohl dovolat, tak jsem se cítil frustrovaný, protože jsem potřeboval vědět, zda na tvoji práci stihnu navázat a dodat ji včas zákazníkovi. Rád bych Tě požádal, abys byl v těchto případech na příjmu a včas komunikoval jakékoli změny.“

Často ani není potřeba tento vzorec použít celý. Někdy bohatě stačí říct POZOROVÁNÍ a POCIT.

Chce to trochu odvahy a tréninku se takto otevřít (obzvlášť v pracovním prostředí), ale z mé zkušenosti mohu říct jediné: vyplatí se to. 

Závěrem

Kniha Emoční inteligence od Daniela Golemana byla velmi náročná a dlouhá, nicméně užitečná. Pokud vás toto téma opravdu zajímá a nevadí vám se vzdělat i v teoretickém základu, tak doporučuji si tuto knihu pořídit v audio verzi.

Výpisek z knihy Emoční inteligence (teoretická část)

Emoční inteligence (EQ) jsou schopnosti, které zcela zásadně ovlivňují náš úspěch a naplnění. Pro leadery je EQ o to více důležité, protože má velký vliv na umění mezilidských vztahů. Pojďme se tedy podívat na to, co zajímavého tato kniha od věhlasného amerického psychologa a autora knih Daniela Golemana přináší. V první části shrnutí této knihy popíšu tu nejdůležitější teorii a v druhé části představím praktická cvičení a návody “co dělat”. 

Co to vlastně je EQ?

  1. Znalost vlastních emocí
  2. Zvládání emocí
  3. Schopnost motivovat sám sebe
  4. Vnímavost k emocím jiných lidí
  5. Umění mezilidských vztahů

Po přečtení tohoto seznamu vás určitě nepřekvapí výsledky studií, které říkají, že EQ je pro úspěch a spokojenost v životě daleko důležitější než IQ. Je to dobrá zpráva, protože IQ se v průběhu života příliš nemění, zatímco EQ se může měnit velmi dramaticky. Jinými slovy IQ je dané a EQ je souhrn naučitelných dovedností.

V druhé části tohoto shrnutí popíšu i praktické cvičení a techniky, které pro zvýšení EQ můžete použít. Nejprve se však pojďme podívat na důležitou teorii, která vám objasní, kde se berou emoce. 

Co to jsou emoce a kde se berou? 

V latině se slovo emoce překládá jako emotio. Motio znamená pohyb a předpona e- znamená směrem ven. Emoce jsou tedy tedy to, co nás nakonec motivuje jednat. V našem mozku se emoce “nachází” v limbickém systému, který je centrem našich zážitků a s nimi spojených emocí. S tímto systémem úzce spolupracuje duální struktura amygdala, která sleduje všechny informace ze smyslových orgánů a hledá nebezpečí.

Je to právě amygdala, která rozhodne o tom, zda se budete radovat nebo bát, a to na základě našich předchozích zkušeností – těch, které jsme si vytvořili sami nebo i těch, které nám v genech předali naši předci. 

Váš emoční stav ovlivňuje, jak efektivně využíváte váš intelekt

Asi vás nepřekvapí, že nízké emoce jako strach, hněv, úzkost, smutek či frustrace vám znesnadňují využití vašeho intelektu. Důvodem je, že při pociťování těchto emocí jsou více zapojena starší části mozku, která se vyvinula za účelem přežití. Naopak když cítíme “povznesené” emoce jako radost či zájem, tak více využíváme nejnovější části mozku – šedé kůry mozkové, která nám dovoluje tvořit, plánovat a uvažovat racionálně. Jinými slovy vývojově starší části mozku nám pomáhají přežít a novější části mozku nám pomáhají žít, tvořit a užívat si.

Jedním z takových produktů novějších částí mozku je “flow” neboli plynutí. Je to stav, kterému sportovci říkají “zóna”. V tomto stavu jste naprosto pohlceni vaší činností a přestáváte vnímat sebe i čas. Do tohoto stavu se dostáváme, když děláme činnost, která je na hraně nebo lehce za hranou našich schopností. Často je to i činnost, ve který vidíme hluboký smysl a možnost růstu. V druhé části knihy popíšu, jak se do tohoto stavu dostávat častěji, jak se méně dostávat do nízkých emocí a jak v nich nezůstávat dlouho. 

Vnímavost k vlastním pocitům je klíčem ke kvalitnějšímu rozhodování

Daniel Goleman ve své knize popisuje příběh pacienta, kterému společně s nádorem byly odstraněny spojení mezi šedou kůrou mozkovou a emočními centry. Tento pacient vůbec nevěnoval žádnou pozornost jeho citům. Stal se lhostejným a nerozhodným. Nedokázal se rozhodnout ani v takové drobné záležitosti, jako čas a datum další návštěvy u neurologa. Všechny varianty mu dávaly logický smysl. Nic však k jednotlivým variantám necítil. Nedokázal jim přiřadit žádnou váhu. Tento příběh ilustruje, jak moc je při rozhodování důležitá emoční inteligence.

Čím lépe si dokážeme představit, jak se v dané variantě budeme cítit, tím lepší rozhodnutí uděláme. Možná to teď vypadá, že logika při rozhodování není důležitá. Nemyslím si to. Je to právě souhra logiky a emocí, která pomáhá ke kvalitním rozhodnutím. Zvlášť u těch náročnějších rozhodnutí může chvíli trvat než se “hlava” a “srdce” sjednotí do jednoho celku a vyberou si společně jednu z možností.  Obzvlášť pokud vás ovlivňují silné emoce jako strach. V druhé části shrnutí si ukážeme, jak se lépe rozhodovat se zapojením emocí.

Závěrem

Jak už asi tušíte, kniha Emoční inteligence je velmi zatížená teorií. Autor se neustále opírá o studie a cituje z nich, což na jednu stranu dělá knihu velmi důvěryhodnou, na druhou stranu je někdy velmi náročné ji číst bez toho, abyste brzy usnuli. Já jsem v půlce musel přejít na audio knihu, což mně velmi pomohlo. Bylo těžké udržet pozornost na text, který obsahuje tolik odborností a faktů. Na druhou stranu je potřeba říci, že kromě studií je kniha protkaná i mnoha příběhy, které pomáhají lépe ilustrovat pointu. Odhaduji, že v knize je cca 90 % teorie a 10 % praktických doporučení. Nebudu vás trápit, tak jako autor této knihy, a proto druhá část shrnutí bude ryze praktická!

Výpisek z knihy Objevte své PROČ

V návaznosti na předchozí shrnutí knihy Začnete s PROČ dnes přináším shrnutí knihy Objevte své PROČ. Na rozdíl od předchozí publikace, tato kniha je více praktickým manuálem než inspirativní teorií. Popisuje, jakým způsobem objevit své PROČ či jak objevit PROČ celé organizace nebo týmu. Může to být dobrá inspirace pro vás samotné, pro váš tým nebo pro vaše HR oddělení :-).


V tomto shrnutí se zaměřím hlavně na to, jak objevit své PROČ. Pokud vás nezajímá proces objevení svého nebo firemního PROČ a chcete ho rovnou objevit v rámci workshopu, který pořádám, stačí mě kontaktovat. Pokud byste vaše proč chtěli objevit v individuálním sezení, tak je to taky možné.

Proč objevit své PROČ?

Všechny organizace, týmy a lidi ví CO dělají – co je jejich produkt, služba či práce. Většina dokáže artikulovat, JAK to dělá. Téměř nikdo však nedokáže artikulovat, PROČ dělá to, co dělá. Jaké to má výhody znát své PROČ?

  • Vaše PROČ je filtr, skrz který si vybíráte lidi, se kterými budete spolupracovat.
  • Vaše PROČ je magnet, který přitahuje ty správné lidi a příležitosti.
  • Vaše PROČ umí působit na emoce ostatních lidí a inspirovat je (na rozdíl od racionálního CO).

Je to dost důvodů proč se tím zabývat? 

Já věřím, že ano. 

Pojďme se tedy podívat na to, JAK objevit vaše PROČ.

Za vším stojí příběhy

Příběhy jsou nejenom skvělý způsob, jak někoho něco naučit, jak efektivně předat informace, jak někoho inspirovat, ale je to i způsob, jak se dostat ke svému vlastnímu PROČ. Nemluvím teď o příbězích, které nám vyprávěly naše babičky, ale o vašich osobních příbězích, které ovlivnily běh vašeho života. 

Každý z nás zažil události, které nás hluboce ovlivnily. Momenty, ve kterých jsme zažili a prožili něco, co nenávratně změnilo to, kým jsme. Právě na tyto momenty si pro objevení svého PROČ potřebujeme vzpomenout. 

Krok 1: Najděte příběhy

Podívejte se do vaší historie a najděte události, které vás ovlivnily. Jsou to události, ve kterých jste cítili silné emoce – pozitivní či negativní. Tyto události zaneste chronologicky na čtvrtku papíru. Uprostřed nakreslete linku. Nad linku zaneste pozitivní události (čím pozitivnější tím dále od linky). Pod linku zaneste negativní události. Mohlo by to vypadat nějak takto.

Nemusíte mluvit o všech událostech. Vyberte alespoň pět, které vás ovlivnily nejvíce a o nich mluvte s vaším parťákem (viz krok 2). Když o nich budete mluvit, tak buďte VELMI SPECIFIČTÍ. 

Příklad obecného popisu (špatně): “Když jsem byl malý, tak jsem rád jezdil k prarodičům na prázdniny. Pamatuji si, že jsme s dědou sekali trávu a potom s ní krmili zvířata. To mě moc bavilo.”

V čem je zde problém? Z tohoto popisu nezískáte žádné emoce. Potřebujeme popis události, který je tak specifický, že v nás vyvolá silné emoce. 

Příklad specifického popisu (dobře): “Pamatuji si jeden parný letní den, kdy jsme s dědou a babičkou sekali trávu. Děda měl malý traktor, se kterým jezdil po poli a dokonce nám ho občas dovolil řídit. Bylo to poprvé, co mně někdo dovolil řídit nějaký stroj. Vážil jsem si dědovy důvěry a nechtěl jsem ho zklamat, ale zároveň jsem si užíval tu moc a sílu, kterou jsem měl v tu chvíli v rukách. Potom, co jsme posekali, tak jsme jeli na vedlejší pole, kde už byla suchá tráva. Shrabali jsme ji a naložili na vozík, který měl děda zapřažený za auto. Když byl vozík plný, tak jsme trávu převázali řetězy, aby nespadla. Ten den nám děda dokonce dovolil vylézt nahoru na vozík a vést se nahoře až domů. Babička se sice bála a rozmlouvala mu to, ale on si nedal říct a my jsme tam mohli jet. Byla to neskutečná svoboda, kterou jsme spolu s bratrem nahoře cítili.“

Jak vidíte, tak v této verzi příběhu je daleko více detailů, které dovolují pochopit, proč je ten příběh pro vás důležitý.

Krok 2: Najděte parťáka

Hledáte někoho, kdo bude mít radost, z toho, že vám může pomoci objevit vaše PROČ. Ideálně někoho, kdo vás nezná až příliš moc dobře, aby do příběhů nevnášel svůj pohled na věc a byl spíše jen objektivním pozorovatelem. Ideálně když si tu službu oplatíte a pomůžete si najít PROČ navzájem. 

Krok 3: Jak být skvělým parťákem

Vaší hlavní úlohou je provést vašeho parťáka procesem, ve kterém najde své PROČ. Při provádění se držte těchto zásad:

  • Pokud znáte a společně jste zažili události, o kterých váš parťák mluví, tak nechte ho či ji, aby tu událost vylíčil(a) ze svého pohledu. Nic do toho příběhu nevnášejte, třebaže jste to ze svého pohledu mohli vnímat jinak.
  • Aktivně naslouchejte příběhům
    • Mlčte, když váš parťák mluví.
    • Ptejte se na otevřené otázky (otevřené = nedá se na ně odpovědět ano/ne).
    • Dávejte vašemu partnerovi najevo, že ho slyšíte vaším očním kontaktem a otevřenou řečí těla.
  • Doptávejte se
    • Jak ses v tu chvíli cítil?
    • Co způsobilo, že ses tak cítil?
    • Určitě ses už tak někdy předtím cítil. Co způsobilo, že tentokrát v této události to pro tebe bylo tak významné?
    • Jak tato zkušenost ovlivnila to, kým dnes si?
    • Jaké poučení sis z této události vzal do života?
    • Čím je tato událost pro tebe tak významná?
    • Když mluví v svém příběhu o jiném člověku, tak se ho zeptejte, jak ho ten člověk ovlivnil.
    • Tom, že se někam dostáváte poznáte tak, že mluví méně o faktech a více o tom, jak se cítili.
  • Z obecného se doptejte na specifické
    • Která z těch událostí tě nejvíce ovlivnila?
    • U které události si prožil nejvíce emocí?
    • Mohl by si mně popsat přesně ten moment, který tě ovlivnil nejvíce? Popiš mně přesně co se stalo, a jak si se v tu chvíli cítil. Čím více detailů přidáš, tím lépe.
  • Vyhněte se otázkám, které začínají na PROČ. Je to možná trochu ironické se při procesu na objevení svého PROČ neptat na otázky, které začínají na PROČ, ale otázka uvozená slovem PROČ často způsobuje spíše zablokování. Místo ní se ptejte na otázky, které začínají na CO. Co způsobilo, že si se takto cítil? Co je na tomto příběhu tak silné, že sis vybral právě jej? Atd… 
  • Dělejte si poznámky
    • Rozdělte stránku vertikálně na dvě části.
    • Na levé straně pište fakta.
    • Na pravé straně pište význam těchto faktů a emoce, které k nim patří.
    • Příklad:
      • levá strana: Děda mu dovolil poprvé řídit traktor.
      • pravá strana: Cítil důvěru, moc a sílu. Nechtěl dědu zklamat.
  • Identifikujte TÉMATA
    • Napříč příběhy se objeví opakující se témata. 
    • Opakující se témata jsou slova, která váš parťák často používá nebo i opakující se významy. 
    • Opakující se významy i opakující se slova zakroužkujte, budete s nimi později pracovat.

Z témat sestavte vaše PROČ

Podívejte se dohromady na zakroužkovaná témata a sepište je na jeden papír, abyste se na ně mohli podívat pohromadě. Zakoukejte se na ně a všimněte si, která témata z papíru vystupují nejvíce. Obvykle je tam jedno nebo dvě témata, která jsou nejvýznamnější. Pokud nevíte, tak dejte na to, kam vás nejvíce tahají oči nebo u kterých témat cítíte nejvíce. 

Jedno z těchto témat je vašim unikátním způsobem, jak přispíváte světu.

Druhé z těchto témat je dopad na svět (či ostatní lidi), který tento příspěvek má.

Vaše proč sestavte spojením těchto témat do tvaru:

CHCI __________ (unikátní příspěvek), ABY ________ (dopad).

Příklady:

  • Chci být pro ostatní oporou, aby mohli být nejlepší verzí sebe sama.
  • Chci pomáhat lidem růst, aby byli úspěšní a naplnění.
  • Chci inspirovat ostatní k dělání věcí, které zase inspirují je, abychom tak společně změnili svět.

Pamatujte, že vaše proč, které takto sestavíte je pouze jen návrh. Nechte si nějaký čas na to, aby se to usadilo a vy ho mohli dopilovat.

Kolik času na tento proces budete potřebovat? Počítejte nejméně hodinu až hodinu a půl na jednoho člověka. Budete potřebovat i nějaké klidné prostory, kde vás nikdo nebude rušit. 

Výpisek z knihy Začněte s PROČ

Simon Sinek je velmi známý a oblíbený autor a na znovupřečtení jeho knihy s podtitulem Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům jsem se moc těšil.

Rovnou vám řeknu, že podtitul knihy nelže. Myšlenky z této knihy jsou zásadní pro každého, kdo chce někoho inspirovat k činu. Nezáleží na tom, zda jste leader v organizaci, CEO nebo freelancer. Tato kniha jde do samé podstaty toho, jak komunikovat, abyste opravdu inspirovali a proto stojí za to jí věnovat pozornost. 

Inspirace vs. manipulace

Autor knihy velmi dobře v jedné z kapitol popisuje rozdíl mezi inspirací a manipulací. Zmiňuje oblíbené obchodní manipulace jako sleva, reklama, cílení na strach, potvrzení autority nebo časově omezená nabídka. Tyto manipulace sice dočasně zvýší prodeje, ale nepřináší loajalitu zákazníka. Ve chvíli, kdy konkurence má lepší cenu, podmínky či specifikace, tak jde zákazník jinam. Obchodní manipulace není o vztahu. Je to jen transakce, která je pro prodejce navíc velmi drahá a často neudržitelná.

Zatímco manipulace přichází “zvenčí”, inspirace přichází “zevnitř”. Inspirace totiž přichází, když zákazník cítí, že s prodejcem má společné hodnoty a přesvědčení. Jinými slovy zákazník se rozhodne u vás nakoupit, kvůli vašemu PROČ (důvod proč děláte to, co děláte) a koupí si od vás vaše CO (to, co prodáváte). Navíc když zákazník sdílí vaše PROČ, tak je ochotný u vás nakupovat i přes to, že máte větší ceny nebo o něco horší produkt. 

The golden circle (Zlatý kruh)

Simon Sinek dále ve své knize popisuje komunikační vzorec, který nazval Zlatý kruh. 

CO

Každá organizace na planetě ví, CO dělá. Jsou to produkty, které prodává, nebo služby.

JAK

Některé organizace vědí, JAK to dělají. Jsou to věci, jimiž se odlišují od konkurence.

PROČ

Jen málo organizací ví, PROČ dělají to, co dělají. PROČ se netýká vydělávání peněz – to je pouze výsledek. PROČ je poslání, smysl nebo přesvědčení. Je to pravý důvod existence organizace.

Když se podíváte na to, jak komunikuje většina organizací, tak zjistíte, že komunikují především jejich CO a někdy i JAK, ale málokterá organizace komunikuje její PROČ.

Pojďme se teď podívat na to, proč je důležité v komunikaci začít s PROČ.

Takto by vypadala komunikace Apple, kdyby začala s CO

Děláme skvělé počítače. 

Jsou krásně navrhnuté, jednoduché na používání a uživatelsky přívětivé. 

Chcete si jeden koupit?

Nezní to extra lákavě, že?

Takto nějak Apple skutečně komunikuje (je to volný překlad z anglické knihy 😉

Ve všem, co děláme, se promítá naše touha měnit Status Quo. Věříme v to, že je potřeba myslet jinak.

Způsob, jakým měníme Status Quo je krásný design našich produktů a jejich uživatelská přívětivost.

Prostě děláme skvělé počítače.

Chcete si jeden koupit?

Jak cítíte, tak toto sdělení má úplně jiný dopad. Začali jsme totiž s PROČ, pokračovali s JAK zakončili s CO.

To, že tento komunikační vzorec funguje není náhoda. Zlatý kruh má totiž stejnou strukturu jako náš mozek. 

Všechny organizace, které mluví o svém CO zapojí pouze mozkovou kůru zákazníka, což je nejmladší část mozku, která je racionální. Nicméně organizace, které mluví o svém PROČ a potom i JAK, zapojí limbický systém, což je centrum emocí a s nimi spojených zážitků. Jinými slovy, když mluvíte o svém PROČ, tak lidi skutečně něco cítí.

Číst nebo nečíst?

Tuto knihy doporučuji. Po přečtení této knihy jsem hned změnil způsob, jakým prezentuji koučování. Kromě toho, co jsem zde zmínil, je v knize popsáno, proč je potřeba nejprve zaujmout inovátory, abyste později mohli zaujmout masy. Simon Sinek také dobře popisuje příklad organizací, které měly dobře definované jejich PROČ, ale nechaly jejich JAK, aby se stalo důležitější, což mělo devastující dopad na kvalitu služeb a produktů. To jediné, co bych knize vytkl, je to, že autor neustále dokola opakuje to stejné v různých formách. Někomu to může vyhovovat, protože si jeho myšlenky dobře zakotví, ale pro někoho to po přečtení třetiny knihy může být trochu nezáživné. Já jsem si to užil a nezáživné pasáže jen proletěl. 

Výpisek z knihy Otočte svou loď

Kniha s podtitulem “Pravdivý příběh o tom, jak se z následovníků mohou stát lídři”, kterou napsal bývalý kapitán atomové ponorky amerických námořních sil, byl kousek, který jsem měl dlouho v hledáčku.

Autor této knihy L. David Marquet byl námořníkem, který sloužil na různých ponorkách americké námořní flotily. V americké armádě panuje klasický direktivní způsob vedení, ve kterém kapitán dává rozkazy a ostatní je následují. David si však uvědomoval, že tento model leadera a následovníků má svoje omezení. Na lodi je 135 mužů, ale v tomto modelu je jen několik z nich plně zapojených. Ostatní jen dělají to, co se jim řekne. To vede k přetížení kapitána a jeho důstojníků, kteří se stávají úzkým hrdlem. Řadoví námořníci nemají motivaci aktivně přemýšlet, protože je všechno vymyšleno za ně. Místo vylepšování se zaměřují na vyhýbání se chybám. 

David se brzy měl stát kapitánem ponorky Olympia. Celý rok se školil, aby se stal nejen dobrým kapitánem, ale i technickým expertem na tuto loď. Na poslední chvíli ho však převelili na úplně jinou loď, kterou vůbec neznal. Neměl čas nastudovat technické detaily lodi a proto se plně musel spoléhat na svoji posádku. Rozhodl se, že toto je ideální příležitost, aby vyzkoušel nový model vedení, o kterém dlouho snil. Model, ve kterém z následovníků vytvoří lídry. Model, ve kterém zapojí co nejvíce členů posádky do vedení a dá všem příležitost aktivně přispívat do vedení. 

Kniha obsahuje mnoho silných otázek k zamyšlení a doporučení pro zapojení celé posádky do aktivního vedení. Všechny doporučení by se však daly shrnout do několika málo bodů:

  • Vyhněte se potřebě ihned přinést řešení a naučte vaše podřízené, aby přicházeli s vlastními řešeními. 
  • Dejte lidem prostor, aby se mohli učit z chyb.
  • Naučte vaše lidi přemýšlet, nikoliv jen slepě následovat. 

Kniha velmi dobře popisuje koučovací způsob vedení lidí, ve kterém vedoucí postupně zvyšuje kompetence, odpovědnost a zapojení svých lidí. Je to zdařilý příběh o přesunu moci z top managementu do středního managementu, ve kterém je jasně vidět, že s mocí přichází i odpovědnost a nezbytné kompetence. 

Závěrem

Pokud jste fanoušky techniky, tak knihu vřele doporučuji. Občas jsem při čtení snil, jaké by to bylo být kapitánem ponorky. Na druhou stranu pokud nejste fanouškem techniky, tak vás mohou obtěžovat docela detailní technické popisy. 

Výpisek z knihy Zbavte se zvyku být sami sebou

Tato kniha nese podtitul „Jak se zbavit starého způsobu myšlení a vytvořit si novou mysl.” Napsal ji Dr. Joe Dispenza, chiropraktik, který měl před třiceti lety nehodu, po které zůstal ležet v nemocnici s poraněnou páteří. Řekli mu, že už nikdy nebude chodit. On jim nevěřil a řekl si, že se vyléčí pouze pomocí svých myšlenek. Udělal dohodu, že když se mu to povede, tak do konce života bude studovat vztah mezi myšlenkami a tělem. Povedlo se mu to a dnes pořádá semináře po celém světě, na kterých tisíce lidí se učí, jak se uzdravit a změnit svoji osobnost i život. Jeho příběh uzdravení není zdaleka ojedinělý, ale zajímavé na jeho příběhu je to, že vše, co dělá, vědecky ověřuje a posouvá tím hranice toho, co dnes víme o myšlení, našem těle i o fyzikálních zákonech. 

Hned na začátku shrnutí je potřeba říct, že název této knihy může být matoucí. Když Joe Dispenza říká „Zbavte se zvyku být sami sebou“, tak tím myslí „Zbavte se vašich neužitečných návyků myšlení a staňte se někým novým.“ Sousloví „být sám sebou“ je často spojováno s autenticitou, a proto tento název může vyvolat rozpor „Proč bych se měl stát někým jiným než sám sebou? Proč bych se měl stát neautentickým?“ Joe tím však myslí vytvoření nové osobnosti, která je blíž vašemu já, tedy stát se někým více autentickým. 

Pokud chcete dosáhnout lepších výsledků, potřebujete se stát někým novým

Většina lidí, kteří chtějí dosáhnout lepších výsledků či začít žít lepší život, si neuvědomuje, že prvně se musí vnitřně stát někým jiným. Změna v životě totiž následuje po změně osobnosti. Co to znamená “stát se někým jiným”? To znamená myslet, jednat a cítit se v souladu s tím, jaký život chci žít. Pokud chci být povýšen a stát se úspěšným vedoucím týmu, tak nejprve potřebuji myslet, cítit se a chovat se jako leader. Pokud chci úspěšně podnikat, potřebuji nejprve myslet, cítit se a chovat se jako podnikatel. Jenže toto není ve většině případů ani trochu jednoduché.

Proč není jednoduché se začít chovat novým způsobem

95 % našich myšlenek jsou automatické vzorce myšlení. Jsou to vzorce myšlení, které do nás vštípili autority v době našeho dětství a dospívání. Pouze 5 % z našeho myšlení jsou vědomé myšlenky a vědomé volby. Takto funguje náš mozek. Pokud chceme dělat nové volby a chovat se jinak, abychom dosáhli nových výsledků, tak tento automat potřebujeme změnit. Jenže změnit tento automat není ani trochu jednoduché. Jak praví jedno české přísloví: „Zvyk je železná košile.“ Čím častěji opakujeme nějaké chování, tím více spojení se pro tento typ chování v mozku vytváří a tím je těžší toto chování změnit.

Jak změnit svoje myšlení a tím začít dělat nové volby, které vedou k novým výsledkům

Podle Dr. Joe Dispenzy je klíčem stále dokola vizualizovat nový výsledek, kterého chceme dosáhnout. Vizualizovat film, ve kterém vidíte sami sebe, jak žijete život, který chcete žít. Tím se v mozku vytváří nová spojení, které vám pomohou dělat nové volby. Klíčem k úspěchu je dělat to pravidelně a cítit při tom „povznesené emoce”. Co to jsou povznesené emoce? To jsou emoce jako vděčnost, láska, hravost či radost. Čím silněji tyto emoce při vizualizaci ucítíte, tím více spojení se ve vašem mozku vytvoří. Čím více spojení se vytvoří, tím jednodušeji se vám budou dělat nové volby, které povedou k novým výsledkům. Jak se dostat do povznesených emocí? Nejrychlejší cesta je vděčnost. Při vizualizaci děkujte za to, co chcete, aby se stalo, tak jako by se to už stalo. „Děkuji, že jsem spokojený.”, „Děkuji, za moji novou práci.”, „Děkuji za nové zákazníky.” Naopak zabijákem úspěchu vytvoření nových spojení neboli synapsí jsou nízké emoce jako je stres, strach, úzkost či závist. 

Závěrem

Kniha obsahuje hodně zajímavých myšlenek a je to pastva pro otevřenou mysl. Najdete v ní i praktické návody na vedené meditace a vizualizace. 

Vzhledem k mé koučovací praxi, ve které lidem pomáhám realizovat jejich vize, bych v knize rád viděl jasný návod, jak naložit s nízkými emocemi, které lidem brání v realizaci jejich snů. Autor pouze říká: „Vizualizovat nový stav bytí v povznášejících emocích”. Z mé koučovací praxe vím, že rychlejší je nejprve odstranit strach z „nového” a poté vizualizovat výsledek, který chci dosáhnout. Při koučování na to jsou metody, které si se strachem či dalšími nízkými emocemi umí poradit. 

Díky tomu, že Dr. Joe Dispenza je vystudovaným chiropraktikem a má hluboké znalosti z neurovědy i fyziky, tak je kniha zatížena hlubokou teorií, která může být obtížná na vstřebání. Pokud se rozhodnete tuto knihu pořídit, tak je potřeba mít hodně otevřenou mysl, protože kromě toho, co jsem zmínil v tomto shrnutí, se v knize dočtete i o teorii kvantových polí a dalších fenoménů, které jsou na hraně toho, co dnes věda ví a uznává za platné.

Výpisek z knihy Pět příčin selhávání týmů

Tato kniha popisuje fiktivní, ale velmi reálný příběh. Kathryn je nově jmenovaná CEO společnosti, jejíž výsledky dlouhodobě šly od desíti k pěti. Má před sebou nelehký úkol. Udělat ze skupiny manažerů, kteří vedou tuto firmu soudržný tým, který táhne za jeden provaz.

Kathryn jako zkušená CEO věděla, že nejprve potřebuje mezi členy jejího týmu vybudovat důvěru.

Nedostatek důvěry je první příčina selhávání týmů.

V prostředí, kde si lidi nevěří, se všichni snaží být nezranitelní, jsou uzavření, maskují svoje slabé stránky, protože mají strach, že jich ostatní zneužijí.

Kathryn tuto překážku překonala pomocí budování vztahů mezi jednotlivými manažery. Vzala celý tým manažerů na několik několikadenních výjezdů mimo firmu se záměrem se více poznat. Zmíním zde jedno užitečné cvičení, které vás může inspirovat.

Cvičení “Osobní historie”

V tomto cvičení jednotliví lidé odpoví na otázky: Kde vyrůstali, kolik měli sourozenců a co byla jejich největší výzva během dětství. Cílem tohoto cvičení je, aby se všichni více otevřeli. Když se totiž otevřou v jedné záležitosti, budou otevřenější i v dalších záležitostech. Vedoucí s otevřeností musí s touto otevřeností začít jako první, a proto je ten, který první odpovídá na tyto otázky.

Druhou příčinou selhávání týmů je strach z konfliktu.

Týmy, které mají strach z konfliktu zažívají umělou harmonii, která se projevuje nudnými meetingy, na kterých se nikdy nic nevyřeší a silným politikařením. Naopak pro dobrá rozhodnutí je potřeba otevřeně (a někdy i vášnivě) diskutovat. Je to však možné jen pokud je mezi členy týmu dostatečná důvěra. Produktivní týmy umí vášnivě diskutovat bez toho, aby se jednotliví lidé v týmu osobně napadali. Vedoucí týmu je ten, který dává pozor na kulturu diskuze a podporuje ostatní v zdravém konfliktu.

Pro lepší týmovou komunikaci bez osobních útoků Kathryn doporučuje si udělat diagnostiku osobnostních typů (jako je třeba MBTI) a společně diskutovat rozdíly mezi jednotlivými členy týmu. Já bych k tomu přidal i test sabotérů, který jsem zmiňoval ve shrnutí knihy Pozitivní inteligence. Když lidé pochopí, v čem se liší a jaké jsou nastavení jednotlivých kolegů, tak si méně věcí berou osobně, což přispívá ke zdravému konfliktu. Naopak v nezdravém konfliktu si lidé berou věci osobně a mají potřebu útočit na osobu, nikoliv rozporovat její myšlenky.

Třetí příčinou selhávání týmů je slabý závazek.

Pokud lidé nemají pocit, že byli vyslyšeni, že jejich stanovisko bylo zváženo, tak ve skutečnosti nebudou plně spolupracovat na vybraném řešení, což přinese malý výkon, pomalost, nejasnosti a další politikaření. Právě zdravý konflikt dovoluje, aby všichni vyjádřili své stanoviska, otevřeně diskutovali, což jim umožní se ztotožnit i s řešením, které se jim na začátku nelíbilo. V takovém týmu, kde je možný zdravý konflikt, je zcela jasné, jaké jsou priority a všichni je akceptují a berou za své, což přináší jasnost, lepší klima i výsledky.

Čtvrtou příčinou selhávání týmů je vyhýbání se zodpovědnosti.

Tento stav se projevuje dodáváním výsledků po termínu. Všude je vidět značná průměrnost. Klade to vysoké nároky na vedoucího, který je jediným zdrojem disciplíny. Opakem tohoto stavu je tým, který se ztotožňuje se společným cílem. Členové takového týmu se vzájemně drží v zodpovědnosti a neváhají dalšímu kolegovi komunikovat, že nesplňuje dohodnuté standardy. Nikoliv, aby se na něm “svezli”, ale aby se ujistili, že společně dosáhnou domluveného cíle. Taková komunikace je sice někdy nekomfortní, ale často nezbytná.

Pátou příčinou selhávání týmů je nesoustředěnost na (týmové) výsledky

Tato příčina se projevuje individualismem, upřednostňováním svého ega a vyhledáváním statusu. Jednotlivci i týmy, kteří se soustředí příliš na sebe nejsou schopni (a ochotni) přicházet se skutečně efektivními řešeními, natož je aktivně podporovat, protože se často bojí o svůj status.

Závěrem

Tato kniha mě doslova nadchla jednoduchostí a výmluvností svých myšlenek. Doporučuji ji všem, kteří chtějí budovat týmovou a firemní kulturu, která je postavena na otevřenosti, přímosti, pevných vztazích a na fokusu na výsledky. Bohužel není aktuálně k dostání v češtině, ale naleznete ji v angličtině pod názvem „The Five Dysfunctions of A Team“.

Výpisek z knihy Principles (část druhá)

Druhá část této knihy se zaměřuje na pracovní principy. Stejně jako část první obsahuje velké množství kondenzovaných myšlenek. Rozhodl jsem se vybrat tu nejvíce radikální, kterou Ray Dalio nazývá jako myšlenková meritokracie.

Myšlenková meritokracie je způsob vedení organizace a způsob rozhodování, při kterém vítězí ty nejlepší myšlenky.

Praxe ve firmách a týmech je však taková, že často vítězí politikaření, lobování či myšlenky největší autority.

Jeden z důvodů, proč jsou firmy jako Google tak úspěšné, je právě ten, že dokázaly vytvořit prostředí, které vytváří psychologické bezpečí, podporuje radikální upřímnost ke KOMUKOLI bez následků a funguje na principu malých iterativních experimentů, ze kterých se všichni učí.

Kde je pocit bezpečí je větší kreativita a produktivita. Vytvořit takové prostředí není však zadarmo.

Aby myšlenková meritokracie fungovala, potřebují leadeři ve firmě (majiteli a ředitelem počínaje), dát stranou svoje ego a přijmout to, že i nováček může přijít s nejlepší myšlenkou. Chce to velkou dávku pokory a moudrosti, ke které mohou pomoci následující přesvědčení:

  1. Nejsem definovaný tím, co vím nebo kolik toho vím, ale kvalitou mého přemýšlení, kvalitou mého naslouchání, mojí schopností se učit a způsobem, jakým s ostatními spolupracuji.
  2. Moje mentální modely nejsou realita — jsou to jen zobecněné příběhy o tom, jak můj svět funguje.
  3. Nejsem definovaný mými myšlenkami. Když někdo kritizuje to, co říkám, nekritizuje mě, ale moje myšlenky.
  4. Potřebuji přijímat nové myšlenky a brát mé přesvědčení jako hypotézy, které musí být neustále testovány a zlepšovány.
  5. Moje chyby a selhání jsou příležitosti k učení.

V takovém prostředí můžete bezpečně kritizovat kohokoli bez toho, aby to mělo vliv na vaši výplatu nebo na to, zda ve firmě zůstanete. Naopak se od vás očekává, že budete kritizovat. Zásadně však nekritizujete, abyste někomu ublížili, ale abyste pomohli jedinci, týmu i firmě růst. Ray Dalio ve své knize popisuje, že otevřené výměny názorů jsou velmi prospěšné, protože v nich vítězí ta nejlepší myšlenka, pokud jsou vedeny se správným záměrem. Bill Campbell tento záměr ve své knize Trillion Dollar Coach popisoval jako “láska a skvělé výsledky”, Ray Dalio tomu říká “opravdový zájem o druhé a výtečnost”. 

Možná si říkáte, co dělat, pokud takové prostředí ve vaší firmě není a tuto firmu nevlastníte. Dobrý začátek je aplikovat tento model ve svém vlastním týmu (pokud ho vedete) a mimo váš tým mít odvahu v dávání zpětné vazby vašim kolegům i vedoucím. Vždy se však zeptat, zda dotyčný má o zpětnou vazbu zájem a tuto zpětnou vazbu dávat mezi čtyřma očima. Chce to trochu odvahy, ale mám zkušenost, že to za to stojí. Při nejhorším zjistíte, že jste na špatném místě. 

Celkově

Kniha Principles přináší mnoho užitečných myšlenek, nicméně nepatří k mým nejoblíbenějším. Více bych si užil knihu, která má o polovinu méně myšlenek a polovinu více příběhů, které tyto myšlenky dokreslují. Pokud jste silně logičtí a strukturovaní, tak si tuto knihu nejspíš užijete. 

Výpisek z knihy Principles (část první)

Principles (principy) je kniha od Ray Dalio, jednoho z nejúspěšnějších investorů a hedge fund manažerů dnešní doby.

Kniha je rozdělena na dvě části: životní principy a pracovní principy. Životní principy se týkají hlavně osobního leadershipu a pracovní principy leadershipu v organizaci. V dnešním díle vám přináším některé z životních principů.

Začneme tím, co to vlastně je princip. Toto slovo asi známe všichni, ale myslím, že když už se bavíme o principech, tak je dobré si připomenout jeho význam. Princip (z lat. principium, počátek) je základní a obecně uznávané myšlenkové východisko, zásada, pravidlo, zákon, které se nedokazuje, ale z něhož lze chápat nebo odvozovat další důsledky pro jednání nebo poznání. (zdroj: Wikipedie)

V textu knihy se často pracuje s termínem “vaše principy”, což vlastně znamená “vaše přesvědčení o tom, jak funguje svět.” Principy a vaše principy jsou dvě různé věci. Princip, jak je výše zmíněno, je fundamentální pravda, zatímco váš princip je vaše přesvědčení o fundamentální pravdě. Cílem je neustále zpřesňovat vaše principy, aby byly co nejvíce podobné skutečným principům fungování světa.

Kdybyste si měli z knihy odnést jen jedinou myšlenku, tak je to tato:
“Zkušenost mě naučila, jak neocenitelné je, si zapisovat moje rozhodovací kritéria a můj rozhodovací proces pokaždé, když dělám důležité rozhodnutí, abych později mohl toto rozhodnutí reflektovat.”

Ray dále pokračuje: “Vytvořte a sepište si vlastní principy, obzvláště, pokud spolupracujete s dalšími lidmi.”

Pokud jste majitelem firmy, tak jsou to právě vaše principy, na základě kterých od začátku funguje vaše firma. Dává velký smysl je sepsat a otevřeně komunikovat, aby všichni věděli, co mohou čekat a jak se mají chovat. Stejně tak dává smysl sepsat vaše principy a komunikovat je, pokud jste vedoucí týmu v rámci organizace. Možná máte firemní zásady/principy, ale váš tým a vaše osobnost je zcela určitě něčím specifická. Otevřeně ostatním komunikujte, na základě jakých principů rozhodujete. Pokud žádný tým nevedete, jste stále ředitel vašeho vlastního života. Rozhodujete sami za sebe a vaše rozhodování zkvalitníte, pokud si uvědomíte vaše rozhodovací principy.

Ray píše, že k tomuto uvědomění vám pomůže si představit, že máte roli “designéra/manažera” vašeho života a roli vykonavače. Lidem se často stává, že jsou pouze v módu vykonávače, což jim neumožňuje získat dostatečný nadhled pro objevení lepší cesty a dělání lepších rozhodnutí. Je to právě role designéra/manažera, která vám umožňuje popsat vizi, vytvořit strategii, dělat vědomá rozhodnutí, objevit svoje limitující přesvědčení a změnit je. Možná si vaši roli designéra/manažera uvědomujete, ale nedáváte jí v záplavu každodenních událostí dostatek prostoru. Kdy jste naposled reflektovali váš život a vaše rozhodnutí? Děláte takovou reflexi pravidelně?

Principy, na základě kterých dnes operujete, však mohou být už (nebo stále ještě) nefunkční a proto každý, kdo chce být dlouhodobě úspěšný, potřebuje radikálním způsobem eliminovat své předsudky a zpřesňovat svoji “mapu fungování světa”.

Jak eliminovat svoje předsudky a zpřesňovat “mapu fungování světa”?

  1. Pochopte vaši “ego bariéru”. Toto jsou vaše niterní strachy a potřeby, které si plně neuvědomujete. Bohužel právě to, co si plně neuvědomujete ovlivňuje vaše rozhodování nejvíce (právě protože si to neuvědomujete, to nad vámi má moc). Jak toto změnit? Najděte si email “Shrnutí leadership knihy: Pozitivní inteligence”, tam vám dávám stručný návod.
  2. Uvědomujte si, že možná neznáte nejlepší možnou cestu.
  3. Uvědomte si, že to, jak nakládáte s tím, co o světě nevíte, je důležitější než to, co už víte.
    1. Pokládejte správné otázky těm správným lidem. Právě lidi, kteří jsou vám schopni oponovat, jsou často ti, kteří vás nutí zlepšit vaše přemýšlení a zpřesnit vaše principy.
  4. Pochopte, že rozhodování je dvoustupňový proces: Prvně sbíráte relevantní informace a potom se rozhodnete.
    1. Při sběru informací si dávejte pozor na odmítání informací, které nesedí do vašeho aktuálního modelu přemýšlení. Odmítnout informace, které nezapadají do toho, co už víte, je sice jednodušší, ale lepší rozhodnutí vám to udělat nepomůže.
  5. Nezatěžujte se tím, jak vypadat dobře, ale zaměřte se na to, jak dosáhnout cíle.
  6. Pochopte, že abyste získali širší perspektivu, tak potřebujete být schopni vnímat svět očima ostatních. Jak na to? Na chvíli vypněte vašeho vnitřního kritika zvýšením vaší zvědavosti. Ptejte se na otevřené otázky, nesuďte a přijímejte.
  7. Pamatujte, že hledáte nejlepší odpověď, nikoliv nejlepší odpověď, kterou dokážete zformulovat sami.
  8. Ujasněte si, zda chcete argumentovat a obhajovat řešení, které si myslíte, že je nejlepší nebo zda hledáte nejlepší odpověď, ať už pochází od kohokoli.

Kdo chce být dlouhodobě úspěšný, potřebuje neustále zpřesňovat jeho mapu fungování světa. Toto platí pro naše vlastní životy, naše týmy i firmy. Bez neustálé evoluce uvězníte sebe či vaše zaměstnance ve vězení zastaralých přesvědčení, místo toho, abyste neustále hledali vaše vlastní limitující přesvědčení a tím postupně tvořili seznam skutečně funkčních principů.

Číst nebo nečíst?

Tato kniha je dost složité a nudné (nikoliv však zbytečné) čtení pro lidi, kteří mají dominantní pravou hemisféru (lidi, kteří se rozhodující více emocionálně). Může to však být velmi zajímavé čtení pro lidi s dominantní levou hemisférou. Ray je hodně strukturovaný a logický. Protože mám dominantnější pravou hemisféru, tak mně v knize chyběly poutavější příběhy a nudily mě dlouhé a suché popisy. Spíše než na souvislé čtení je tato kniha dobrá na prolistování a vyhledání několika užitečných principů. Uvidíme, co nám přinese druhá část knihy, která popisuje pracovní principy, které se zaměřují na vedení a budování organizace.

Výpisek z knihy Trillion Dollar Coach

Tato kniha popisuje leadership přístup Billa Campbella. Bill začal svou kariéru jako fotbalový trenér, později však přešel do businessu, kde získal zkušenosti s vedením technologických firem, aby později sloužil jako kouč a mentor zakladatelů společností Google, Apple, Amazon a dalších technologických gigantů.

Běžný přístup v technologických a rychle rostoucích firmách je zaměřovat se primárně na výsledky a data. Billův přístup byl jiný v tom, že stejnou měrou dával důraz na lidi, jejich blaho, blaho jejich rodin, vztahy, dobře fungující týmy a komunity, což ve výsledku přineslo lepší výsledky. Byl znám “otcovskou láskou”. Vždy říkal, co si myslí, dával tvrdou zpětnou vazbu, stejně tak však podporu a pochopení. Vybral jsem z knihy několik skvělých příkladů, které výborně demonstrují jeho přístup, a které se dají snadno pochopit a replikovat.

Zaměř se nejprve na tým, potom až na problém

Běžný přístup při řešení velkých problémů je ptát se na otázky jako: Jaká je situace? Co jsou ty největší problémy? Jaké máme možnosti?

Bill však toto nechal až na později. Když k Billovi přistál na jeho ředitelský stůl problém, který jeho lidi nedokázali nebo nemohli sami rozhodnout, nejprve se ptal: Kdo na tom problému pracuje? Pracují na něm správní lidi? Mají všechno, co potřebují k tomu, aby mohli uspět? Ujistil se, že na problému pracuje správný tým ve správných podmínkách a nechal je problém vyřešit, bez toho, aby jim řekl jeho názor na situaci. Učil tak svůj tým být samostatnější, kompetentnější a týmovější. Tímto způsobem vyřešil většinu situací.

Ujisti se, že na meetingu se mohou vyjádřit úplně všichni

Pokud se problém se nevyřešil výše zmíněným způsobem, sešel se s každým členem týmu zvlášť, aby si vyslechl pohled každého jedince. Doptával se každého otevřenými otázkami, aby on sám i každý jednotlivý člen týmu pochopil hlubší podstatu problému bez toho, aby Bill dal najevo svůj názor na věc. To pomohlo Billovi i každému z týmu se připravit na společné setkání.

Na samotném setkání nechal každého říct jeho názor. Bill svůj názor řekl až poslední, aby nikdo neměl strach přijít s názorem, který je úplně jiný a třeba i lepší. Ujistil se také, že se vyjádřili úplně všichni. Extroverti a lidi, kteří si více věří, si většinou vezmou slovo jako první, neznamená to však, že mají lepší řešení než ostatní.

Bill tímto postupem eliminoval politikaření, kdy se nejprůbojnější jedinci snaží ovlivnit manažera, který rozhoduje. Nechtěl, aby vyhrál nejsilnější lobbista, ale nejlepší myšlenka.

Odkazuj se na základní firemní hodnoty

Pokud se problém stále nevyřešil, vnesl do hry základní firemní hodnoty. Řešení problému bylo často z pohledu firemních hodnot evidentní. Neznamená to však, že by to řešení bylo bezbolestné. Bylo však jasné, co je ta správná věc, kterou potřebují udělat.

Rozhodování není demokracie. 

Rozhodovací proces ve firmě však není podle Billa žádná demokracie. Vyhrává řešení, které je nejvíce v souladu s danou situací firemní strategií a firemními hodnotami. Většinou ho tým najde sám, pokud však vedoucí necítí, že to je v souladu, rozhodne jinak a vysvětlí proč.

Na velké problémy to chce alespoň dva lidi

Bill vždy na vyřešení velkých problémů alokoval alespoň dva lidi, které byli problému “nejblíže”. Dva je podle Billa lepší než jeden, protože v diskuzi se většinou objeví lepší řešení než jen v hlavě jednoho člověka.

Ještě jedna “maličkost“ na závěr

Bill na každém setkání, ať už to bylo “jeden na jednoho” či ve více lidech, začal v osobní rovině. V případě setkání “jeden na jednoho” se zajímal o daného člověka: Jak se má? Co jeho rodina? Nejen, že se zeptal na tyto dvě otázky, ale i pokládal doplňující otázky, kterými šel hlouběji. Skutečně se tedy zajímal a druhý člověk to cítil, což mu pomohlo navázat důvěru a zjistit, jak na tom daný člen týmu je. Chápal totiž, že osobní záležitosti mají na výkon velký vliv, a tedy patří do diskuze vedoucího se svým členem týmu.

V případě setkání více lidí se ptal, co dělali o víkendu nebo co plánují na víkend a nechal každého účastníka setkání odpovědět, aby je zapojil do diskuze a aby dal možnost členům jeho týmu se více poznat.

Vybral jsem jen to nejdůležitější

V knize toho bylo daleko více. Například se dočtete, že každý skvělý vedoucí jednak potřebuje kouče a jednak potřebuje umět alespoň trochu z koučovacích dovedností pro hlubší práci s lidmi. Najdete konkrétní návod na vedení meetingů a spoustu dalších inspirativních myšlenek.

Závěrem

Pokud vládnete angličtinou a potřebujete se naučit lidštější přístup k lidem, pak vám tuto knihu vřele doporučuji. Knize by sice slušela lepší práce editora, ale obsah rozhodně vyvážil formu. Kromě poutavých příběhů z největších technologických firem, je tato kniha protkaná četnými referencemi na akademické studie, které podporují kredibilitu Billových myšlenek.