Výpisek z knihy Tomáš Baťa – Úvahy & Projevy

Tomáš Baťa byl jeden z nejvýznamnějších podnikatelů své doby. Zavedl originální metody řízení výroby a obchodu a také systém motivace pracovníků, dokázal ovlivnit množství budoucích ekonomů. Jeho postupy byly na tehdejší podnikání revoluční a jsou stále užívány jako příklady top managementu.

V tomto shrnutí přináším citaci jedné z kapitol knihy Tomáš Baťa – Úvahy a projevy, která je volně k dostání v Informačním centru Baťa. Můžete si ji stáhnout jako mp3, pdf nebo ve formátech elektronických čteček.

Teď už k výše zmíněné citaci z knihy.

Překážky samosprávy

NEJVĚTŠÍ PŘEKÁŽKU HLEDEJME každý u sebe a u našich malých podnikatelů. Ti budou tvořiti překážku tím větší, čím méně důležité jest jejich postavení. Budou ustrašeni nebezpečím, že se stanou postradatelnými. Touha státi se nepostradatelným jest pákou pokroku, ale brzdou pokroku jest naše touha, zůstáti nepostradatelnými. 

NESCHOPNÝ ŘEDITEL se ohlíží žárlivě kolem sebe, aby odstranil každého, kdo by mu mohl přerůsti přes hlavu, kdo by jej mohl nahraditi. Schopný ředitel jest naopak udýchán sháněním a výchovou lidí, kteří by co nejdříve mohli konati jeho práci, protože sotvaže se ji naučil konati, sám už vidí, že je ho třeba o poschodí výše, aby jeho práce dole mohla býti řádně vykonána. Nestará se o to, je-li na dveřích, vedoucích k vrchnímu řediteli, napsáno: „Vstup zapovězen”. Vstoupí, pozdraví zdvořile pana vrchního ředitele a dá mu najevo, že nestojí o jeho křeslo, že chce vykonati jen jeho práci. 

STANEME SE MÉNĚ ŽÁRLIVÝMI, úzkostlivými o naše nynější místa, když pochopíme, že práce, vynášející skrovné živobytí, je stále hledána statisíci lidu, avšak práce, placená stokrát lépe, hledá ještě usilovněji své pracovníky sama a velmi často marně. 

VÁŽNĚ NÁM BUDE PŘEKÁŽETI NÁZOR, zakořeněný u velké většiny lidí, že na tomto světě jest místo jen pro nepatrné množství zámožných lidí. Tento názor vybudován byl stavem rolnickým, jehož jsme my všichni potomky. 

PŘEDSTAVA BOHATSTVÍ rolníků založena je na množství pozemků, které vlastní, a množství pozemků jest omezené. V průmyslu je tomu jinak. Víme jmenovitě o našem závodě, že se mu vede tím lépe, čím větší množství zámožných lidí v něm pracuje. Musíme si docela určitě ujasniti, že péče o to, aby každý náš zaměstnanec se stával den ode dne zámožnějším, je pro prosperitu závodu tak důležitá, jako péče o mazání našich strojů. 

MUSÍME SI UVĚDOMITI, že člověk bez životní reservy jest vysazen takovým nepravidelnostem, jako stroj bez oleje a bez reservních dílců, a jest v dílně také tak málo platen.

Číst nebo nečíst?

Kniha je složená z projevů a textů, které napsal sám Tomáš Baťa. Jeho myšlenky mně byly blízké už dřív, ale až teď jsem mohl zjistit, na základě jakých zkušeností tyto myšlenky Tomáš Baťa hlásal a žil. Nenajdete tam jen slavné okamžiky, ale i krušné začátky a pády. Doporučuji do této knihy nahlédnout a pokud vás chytne za srdce, tak i přečíst.

Výpisek z knihy Umění vést 

Tato kniha provází čtenáře fiktivním příběhem, ve kterém moudrý a zkušený mnich předává znalosti svému příteli – unavenému řediteli upadající nadnárodní společnosti, jehož zaměstnanci jsou už na pokraji vyhoření a bez kreativity. 

Přináší mu osm rituálů vizionářských vůdců, což jsou praktické rady pro efektivní vedení lidí zabalené v nepřeberném množství motivačních citátů. Vytáhnu z nich to nejužitečnější. 

Rituál podmanivé vize budoucnosti

„Příliš mnoho inspirativních vizí visí na stěnách kanceláří, místo toho, aby žily v srdcích lidí.”

Aby vás lidé skutečně následovali – nikoliv jen plnili příkazy, protože je platíte – musí být inspirování vaší vizí. Co taková vize musí obsahovat?

Inspirativní vize:

  • chytne za „srdce” – má emocionální dopad na člověka, který ji čte nebo slyší
  • je specifická – obsahuje emocionálně silný cíl
  • přináší poutavý „obraz budoucnosti”
  • přináší smysl a odpovídá na otázku „Proč?”

Jako příklad takové vize autor uvádí:

„Cílem GlobalView je záchrana životů mužů, žen a dětí za pomocí našeho softwarového programu, který našim zákazníkům umožňuje co nejlépe sloužit potřebám jejich pacientů a poskytovat jim špičkovou péči. V horizontu pěti let chceme zachránit více než pět milionů životů a mít významný a trvalý dopad na odvětví zdravotnické péče.”

Jak zařídit, aby to nebyl jen cár papíru, který visí na zdi kanceláře? Pomocí principu spolupodílení. Lidé si musí uvědomit, že když budou pracovat na vaší vizi, tak si tím naplní i jejich cíle, sny a vize. Jak na to? Tím, že jim budete naslouchat a zjistíte, co je motivuje. Díky tomu budete schopni jim najít ve vaší vizi to správné místo. To více popíšu v následujícím rituálu.

Rituál mezilidských vztahů

„Vizionářští leadeři dokážou lidi chytit za srdce právě tím, že jim naslouchají.”

Většina leaderů se domnívá, že efektivní řízení znamená neustále zaměstnávat mluvidla. Bylo jim vtloukáno do hlavy, že šéf mluví a podřízení poslouchají. Vizionářští leadeři však vědí, že další věcí po které lidé prahnou, je naplnění potřeby být chápán. Každý má hlubokou potřebu mít svůj hlas, a potřebu, aby byl tento hlas vyslyšen. Proto se vizionářští lídři stávají vynikajícími posluchači. Díky tomu také získávají pověst skvělých společníků. 

„Jen abych si to trochu srovnal. Chceš mi tím říct, že čím efektivněji budu naslouchat, tím efektivněji budu schopný předávat svá sdělení? Nechápu dost dobře, jak by to bylo možné.”

„Chceš, aby ti tví zaměstnanci důvěřovali, je to tak?”

„Samozřejmě.”

“Pak si tedy zapamatuj jedno: naslouchat tomu, co říkají druzí je známkou úcty. Je to projev toho, že si svých lidí vážíš a důvěřuješ jim. Chci tím vlastně říct, že musíš umět se do nich vcítit, projevovat jim empatii. Musíš se umět ztotožnit s jejich úhlem pohledu, s jejich perspektivou. A musíš do lidí, s nimiž komunikuješ vložit sám sebe. Musíš do nich opravdu proniknout a zjistit, co si myslí. Jedině tímto způsobem je pochopíš a vyvoláš v nich pocit, že jsou chápáni. A člověk, který se cítí pochopen ti bude naslouchat, když mluvíš ty. Pamatuj si: jedním z největších darů, jaký můžeš někomu dát je věnovat mu stoprocentní pozornost. Opravdové naslouchání je ten největší kompliment.”

„Dovol tedy, abych se tě zeptal: skáčeš lidem do řeči?”

„Přiznám se, že ano.”

„Dokončuješ za ně věty?”

„Občas.”

„Chystáš předem svoji odpověď, zatímco druhý člověk stále hovoří?”

„Asi ano…”

„Musíš přestat naslouchat se záměrem odpovědět. Místo toho musíš poslouchat se záměrem porozumět.”

Rituál osobní efektivnosti

„Tajemství toho, jak mít více času, aby ses mohl soustředit na podstatné věci, spočívá v tom, mít odvahu opomíjet ty nepodstatné.”

V této kapitole autor nabízí časový model vizionářského vedení, který se skládá z následujících pěti kroků.

„Nejprve si musíš osvojit týdenní plánovací praxi a vyčlenit si určitou dobu, řekněme neděli večer, aby ses napojil na svoji vizi. Tvoje vize bude sloužit jako tvůj osobní maják, který tě povede a bude ti ukazovat správný směr. Druhý krok s sebou ponese posouzení a revizi ročních programových cílů, které ses rozhodl v daném roce naplnit, aby ses posunul kupředu. Třetím krokem tohoto procesu je vytyčení řady týdenních cílů neboli mikrocílů, které musíš uskutečnit během nadcházejícího týdne. Jakmile máš stanovené své týdenní výhledy, přichází čtvrtý krok, který vyžaduje začlenit je do svého denního rozvrhu s využitím metody strategického blokování času. Každému dnu v týdnu je přidělena určitá oblast zájmu. V závislosti na této oblasti zařadíš každou činnost do pro ni vyhrazeného dne, čímž zajistíš, že bude skutečně vykonána. Po čtyřech týdnech uvidíš, že je to docela snadné.”

„A co pátý krok?”

„Pátý krok souvisí s tím, co Jogi Raman nazýval pravidelnou reflexí. Reflexe je matkou moudrosti. A moudrost ti umožňuje dělat lepší rozhodnutí, ať už profesně nebo osobně. Každou neděli večer, kdy si plánuješ harmonogram na nadcházející týden, věnuj pár chvil tomu, aby ses zamyslel nad právě uplynulým týdnem a zhodnotil jej. Udělal si vše pro to, aby si vykonal, co si naplánoval? Co bys udělal jinak, kdybys měl možnost ten týden prožít znovu?”

Rituál adaptability a zvládání změn

„Chce-li člověk změnu opravdu zvládnout, musí se jí odevzdat.”

Adaptabilita především vyžaduje nepoddávat se strachu a strastem, které s sebou změna zpočátku přináší, a posléze projevit dostatek flexibility, abychom se energeticky pohnuly kupředu. 

„Jakmile v našem životě nastane nějaká změna vstoupí do hry náš vnitřní mechanismus, aby tento nový vliv usměrnil a vrátil tělo do vyrovnaného stavu, jak tomu říkají biologové. Tento stav rovnováhy, který nazýváme homeostáza vyvstává z naší potřeby stability a bezpečí. Potíž je v tom, že tento mechanismus pracuje na zachování věcí, tak jak jsou, i tehdy, když se nabízejí daleko příznivější možnosti. Nerozlišuje mezi změnou, která by učinila život lepším, a změnou, která situaci zhorší. Zkrátka vzdoruje jakékoliv změně.”

„To tedy znamená, že každý člověk je geneticky naprogramován, aby odolával změně?”

„Ano, a proto je pro lidi tak těžké vymanit se ze svých zón bezpečí a jistot. Připadá jim těžké osvojit si nové návyky, naučit se nové dovednosti nebo si vypěstovat jiný postoj. Dobrá zpráva je, že toto vnitřní nastavení lze přeprogramovat a lze docílit změn. Špatná zpráva je, že tento proces s sebou zákonitě přináší psychické napětí, bolest a určitou míru strachu. Tvým úkolem jako vizionářského lídra je tuto úzkost zmírnit, a to tak, že budeš svým lidem neustále připomínat, proč jsou ty změny nezbytné, a osvětlíš jim, jaký ohromný přínos to pro ně bude mít.“

Dále autor vysvětluje, že tím nejlepším lékem proti strachu je vědění a kompetence. Nabádá čtenáře neustále vzdělávat sebe i své zaměstnance, aby byli kompetentnější a na změnu připraveni.

Závěrem

Je to kniha plná motivačních citátů, vzletných hesel a několika praktických doporučení. Nebude to ta nejlepší kniha o leadershipu, co jste četli, ale pokud jste na tento styl naladění, tak to může být příjemné čtení na jedno nebo dvě nedělní odpoledne. 

Výpisek z knihy Síla Hotentota

Síla hotentota je kniha od českého podnikatele Petra Kovaříka. Popisuje v ní jeho cestu od obchodníka s auty k podnikateli, který se svými společníky buduje jejich čokoládový sen. Jejich impérium. Sám však dodává, že mu připadá, že jim k tomu impériu ještě něco chybí, že zatím mají pouze nedotažené impéri-. Vtip a pokora knize nechybí. Od začátku mně bylo jasné, že toto je autentická kniha napsaná od srdce. Kniha, která slouží jako inspirace pro české podnikatele, dále pro ty kteří se teprve podnikat chystají nebo pro kohokoliv, kdo hledá sám sebe a životní štěstí.

Tato kniha je inspirace, která ukazuje, že lze podnikat od srdce, férově, s vášní, udržitelně a zároveň se tím dobře uživit. Při čtení jsem si připadal jako u obrovského švédského stolu, kde je spoustu na výběr. Mnoho myšlenek, příběhů a příkladů. To mně však zároveň trochu frustrovalo. Mnohem radši bych knihu, která má jednu až tři velké myšlenky rozebrané do větší hloubky protknuté jednou jasnou spojovací linií.

Kromě opravdovosti má kniha další velmi silnou stránku a tou je praktičnost. Najdete zde mnoho cvičení, které během čtení můžete vyzkoušet. I tento oběžník je velmi praktický, a proto jedno z těchto cvičení rovnou přikládám. 

Televize a internet 

Můžu se pokládat za šťastného člověka. Už osm let nemám televizi. Neztrácím čas tím, že bych seděl u večerních zpráv a konzumoval je tak jako někteří lidé, kteří v 18.55 nejprve najedou na ty na Primě, pak plynule zkouknou ty na ČT a v 19.30 se přesunou na Novu, která jim vydrží až do čtvrt na  devět. Nenasávám tak hromady negativních informací. A  vlastně ani těch manipulativních, které jsou do éteru vypouštěny rovnou s vysvětlujícím komentářem proto, abychom si náhodou neudělali svůj vlastní názor. Mám samozřejmě Facebook a LinkedIn a tam trávím asi víc času, než bych si přál. Ale tyto služby zároveň vnímám jako prostředek k tomu, jak efektivně komunikovat se světem. Proto je využívám. Myslím si totiž, že pokud člověk má nebo chce ostatním něco říct a nevyužije k tomu efektivní komunikační prostředky, kterými tyto služby bezesporu jsou, jde zase jen o demonstraci toho, že není schopen určité věci smysluplně řešit (případně toho, že je s prominutím blb). Média, která místo zpravodajství produkují manipulativní propagandu a  názorovou masírku, mají díky tomu nezanedbatelnou moc. A  to i  nad každým, koho tím, jak zaplevelují veřejný prostor, ovlivňují. Je jen na vás, co si vyberete. Jestli variantu žít v iluzi o jediné pravdě, kterou vám naservírují takzvaně hodná a  pečující média (i  když si každé z  nich přežvýká fakta po svém), a tím odevzdat svou schopnost uvažovat (která je v podstatě vaší osobní mocí nad světem lži a manipulace) do rukou jiných lidí, nebo variantu zůstat svým pánem, uchovat si možnost rozhodnout se, jestli pro mě z fakt vyplývá něco dobrého, či naopak. Zůstat tím, kdo si svou moc hlídá a kdo ji má neustále u sebe. Zkuste chvíli přemýšlet o tom, co je vám bližší a proč. Zároveň s tím můžete vyzkoušet cvičení Týden bez technologií.

Cvičení: 

Týden bez technologií vám pomůže očistit se od závislosti na dopaminu. Nebuďte na  sociálních sítích. Mobil používejte pouze pro pracovní účely a výhradně k telefonování. Maximálně zavolejte lidem, s nimiž jste už hodně dlouho nemluvili a neměli na ně čas. Uvidíte, jak se po takovém týdnu budete cítit odpočatě. Jinou z populárních variant, kterou já osobně považuju za velice cool, je jít na týden do tmy. Ideální očista. Znamená to, že se necháte na týden zavřít do tmy a nemáte možnost nikomu psát, volat. Jste tam jen vy a tma. 

Výpisek z knihy Nejdůležitější konkurenční výhoda

Autor shrnutí: Michal Abaffy

Nejdůležitější konkurenční výhoda (The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business) Patricka Lencioniho vychází z jeho dlouholeté konzultantské praxe v oblasti rozvoje řídících týmů.

Pro mě je základní myšlenkou celé knihy rozdělení úspěchu organizace na dva aspekty. Organizaci chytrou a Organizaci zdravou. Chytrost je o měřitelných a objektivních aktivitách jako je strategie, marketing, finance nebo technologie. Zdraví je skryté v měkkých oblastech jako je spolupráce, vztahy nebo firemní kultura. Lencioni tvrdí, že pro dlouhodobý úspěch je potřeba mít chytrost aj zdraví.  

Dále Lencioni píše o svém přesvědčení, že rozdíly mezi úspěšnou, průměrnou a neúspěšnou firmou mají velice málo, pokud vůbec něco, společného s vědomostí a chytrostí organizace. Hlavní rozdíly v jejich úspěchu představuje zdraví organizace.  Zdůvodňuje to například na základě osobní zkušenosti, kdy nedostatečná chytrost byla problém zřídkakdy, zatímco nedostatečné zdraví poměrně často. 

Dodává, že zdravé organizace se časem nevyhnutelně stanou chytřejšími, protože se od sebe lidé učí navzájem, rozeznávají prostory na zlepšení a jsou schopni se rychle zotavit z chyb. Mohli bychom si myslet, že i chytré organizace se časem stanou zdravými, ale opak může být pravdou. Příčinou tohoto paradoxu bývá hrdost, politikaření a ego, které brání efektivnímu zlepšování. 

Lencioni dále píše, že nejdůležitější konkurenční výhodou, které může firma dosáhnout je Zdraví. Do velké míry to připomíná Druckerův citát: „Culture eats strategy for breakfast.”

V knize je poměrně ucelený a zároveň jednoduchý návod na dosažení organizačního zdraví. Skládá se ze 4 disciplín, kterým se věnuje většina knihy. 

1. Budování kompaktního týmu lídrů 

Lencioni zde čerpá ze svého modelu “5 dysfunctions of a team”, a tedy, že v týmu je třeba vybudovat Důvěru, následně správně zvládnout Konflikty a nevyhýbat se jim, což je podstatný krok k tomu, aby lidé převzali Závazek a Věrnost, což je kritické k tomu, aby se nevyhýbali Zodpovědnosti a přebírání zodpovědnosti je zase silný předpoklad k tomu, aby mohlo správně fungovat soustředění se na Výsledky… Kapitola má 50 stran a je tam návod jak toho dosáhnout.

Jeden koncept, který se mi tu hodně líbí a na který často myslím při své práci je koncept Prvního týmu. Považují top manažeři za primární tým a) část organizace, které šéfují a nebo za b) “nejvyšší řídící tým”, kterého jsou členem? Lencioni píše, že jeden z nejpříjemnějších a nejsilnějších momentů jeho práce je, když se nejvyšší manažeři oddají práci nejvyššího řídícího týmu a vezmou si jeho cíle za své.

2. Vytvoření srozumitelnosti 

Lencioni tvrdí, že v zdravé společnosti musí být manažerský tým jednotný v odpovědích na 6 základních otázek a že musí být o odpovědích přesvědčený. Názory lidí v manažerském týmu se nemůžou v těchto otázkách lišit. 

6 základních otázek: 

  • Proč existujeme? Zaměstnanci v každé organizaci a na každé úrovni potřebují vědět, že za tím, co tvoří je něco většího, něco o co stojí usilovat. Dává kategorie možných odpovědí na otázku “Proč existujeme”. Jsou jimi: Zákazníci (a sloužit jim), Průmysl/Odvětví (protože nás baví, nebo ho chceme inovovat), Vyšší zájem (například představa lepší budoucnosti), Komunita (například geografická), Zaměstnanci (a sloužit lidem, kteří pro organizaci pracují), Bohatství / Finance (a maximalizace zisku).
  • Jak se chováme? Lencioni zde pracuje s notoricky známým pojmem “hodnoty”, ale nabízí něco navíc oproti jiné literatuře na toto téma. Hodnoty dělí do 4 skupin: Klíčové hodnoty (vědomě je chceme a již se podle nich reálně chováme a ideálně jsme ochotní obětovat nemalé zdroje, abychom si je udrželi), Chtěné hodnoty (vědomě je chceme, ale zatím je nemáme), Hodnoty týkající se pravidel hry (standardy, které musí mít každý, aby se vůbec dostal a případně se udržel na trhu, například integrita, bezúhonnost, služba zákazníkům, týmovost,…), Náhodné hodnoty (které jsou markantní rysy organizace, ale stalo se tak náhodně a nezáměrně a ne vždy musí sloužit organizaci k dobru, například individualismus). Je důležité nemíchat klíčové a chtěné hodnoty, může to vést k skepticismu u zaměstnanců, který je tak častý když se hodnoty zmiňují. 
  • Co děláme? S tímto nemá většina firem, či organizací problém, téměř každý ví, co dělá: úvěrová společnost, hardwarová firma, konzultantská firma, marketingová agentura,…
  • Jak uspějeme? Strategie. Při strategii Lencioni pracuje se strategickými kotvami (věcmi, které jsou pro organizaci fundamentální tak, že by to měl být filtr, přes který přejde každé rozhodnutí). Na rozdíl od vize, či klíčových hodnot, které by měly být hodně stálé a neměnné, strategické kotvy je možné a dokonce občas i potřebné měnit, například při zásadních změnách na trhu. 
  • Co je momentálně nejdůležitější? Většina organizací, kde Lencioni pracoval (a já se k němu přidávám), má příliš mnoho “nejvyšších priorit”. Kvůli nim se potom nemohou dostatečně soustředit a uspět v dosahování svých cílů. Lencioni používá tematický cíl (na 3-12 měsíců) – ano, jen jeden – který je na dané období jediná nejvyšší priorita. Může mít 4-6 podcílů / high level úkolů, aby se s ním pracovalo jednodušeji. Spolu s 5-7 provozními cíli z nich potom vychází při týdenních taktických setkáních. 
  • Co je potřeba udělat a kdo to má udělat? Nestačí dát lidem název role a oblast (CFO, CEO, COO,…) ale i konkrétní odpovědnost, aby se nestalo, že není nikdo s odpovědností za strategické plánování (nebo jinou důležitou aktivitu), nebo že za něco přijímá odpovědnost více osob, přestože by bylo efektivnější nechat činnost jedné osobě. 

Také bych rád zmínil, že kniha dává dobré návody jak zjistit odpovědi na každou z těchto šesti základních otázek. Dokončení tvorby srozumitelnosti ještě vyžaduje vytvoření krátkého a jednoduchého dokumentu o 1-2 stranách, kde jsou v zkratce odpovědi na všech 6 základních otázek. Takový dokument se v knize označuje jako Pravidla Hry a každý člen managementu by je měl vždy mít při sobě. Důvodem je, že je potřeba, aby se k základním odpovědím lidé reálně vraceli a opírali se o ně ve svých rozhodnutích. 

3. Opakované sdělování srozumitelnosti

Existuje pojem CRO-Chief Reminding Officer (či Generální Připomínač). Když už jsou odpovědi na 6 základních otázek nalezeny, je třeba je opakovaně komunikovat – CRO je podle Lencioniho jedna z hlavných odpovědností mnoha dobrých CEO. Kniha doporučuje opakovat a co se týká odpovědi na 6 základních otázek, nepřipouští existenci přehnané komunikace. Ve vytouženém cíleném stavu by měli všichni zaměstnanci umět vyjádřit důvod existence organizace, její hodnoty (minimálně klíčové), strategické kotvy a cíle.

4. Utužování srozumitelnosti 

Odpovědi na 6 základních otázek nestačí pouze komunikovat, ale je třeba je systematicky a bez zbytečné byrokracie ukotvit v systému –  konkrétně se hovoří o HR systémech: inzeráty práce, pohovory, onboarding, management výkonu a hodnocení, odměňování, povyšování a benefity, uznání, propouštění,… Všechny tyto HR systémy musí být nejen v souladu, ale dokonce proaktivně podporovat odpovědi na 6 základních otázek (hlavně tedy otázku chování se a hodnot). Rád bych k tomu dodal: Myslím, že utužování odpovědí na 6 základních otázek je potřeba vykonávat systematicky a nejen skrze HR systémy, ale i další komponenty organizace jako je například struktura organizace, interní prostředí, nástroje či procesy a postupy k tvorbě hodnot. 

Číst nebo nečíst? 

Pokud jste majitel firmy, CEO nebo v top managementu, nebo vás pouze zajímá zdraví organizace, tak si knihu rozhodně přečtěte. Kniha je nejen čtivá, ale hlavně je v ní prezentovaný jednoduchý, praktický, aplikovatelný a zároveň poměrně komplexní a ucelený systém jak přistupovat k zdraví organizace, který můžete jednoduše převzít. Dokonce i když máte nějaký svůj systém jak se zdravím v organizaci pracovat, tak věřím, že v knize najdete spoustu vylepšení, stejně jako jsem je našel já. 

Výpisek z knihy Radikální otevřenost

Radikální otevřenost (v originále Radical Candor) je kniha od zkušené manažerky Kim Scott, která prošla několika startupy v Silicon Valley i giganty jako je Google či Apple. Ve své knize popisuje, jak být skvělým šéfem pomocí radikální otevřenosti neboli pomocí zpětné vazby, která pomáhá k lepším vztahům, lepší firemní kultuře i lepším výsledkům.

Co to je radikální otevřenost?

Radikální otevřenost je způsob komunikace, ve kterém kombinujete zájem o druhého s přímou konfrontací. Jinými slovy s vašimi kolegy budujete osobní a hluboký vztah, ale ve chvíli, kdy neodvádí dobrou práci si to rozhodně nenecháte pro sebe a konfrontujete je s tím.

Krásně je to zobrazené v následujícím grafu

Opakem radikální otevřenosti je manipulativní neupřímnost, kdy nejdeme do přímé konfrontace, abychom získali nějakou výhodu, nebo nám na dané osobě nezáleží natolik, abychom ji konfrontovali, nebo máme strach z toho, jak nás budou vnímat ostatní, když je budeme konfrontovat s něčím nepříjemným. 

O něco lepší je ničivá empatie, která sice obsahuje osobní zájem, ale chybí ji přímá konfrontace. Lidé, kteří mají tento styl komunikace, mají většinou strach z toho, aby druhé nezranili. Tento strach často vychází z vlastní zkušenosti, kdy oni sami se cítí zranění, když dostávají nepříjemnou zpětnou vazbu. 

Nakonec je zde útočná agrese, která sice obsahuje přímou konfrontaci, ale bez osobního zájmu. Při tomto stylu komunikace nedáváme druhým dostatečně najevo, že nám na nich záleží, působíme bezcitně a zle. 

Jak vytvořit atmosféru radikální otevřenosti?

Jděte příkladem v přijímání kritiky

Jak je pro vás citlivé, když vám někdo dává konstruktivní kritiku? Bráníte se tomu? Vyhýbáte se zpětné vazbě?

Obzvlášť pokud jste vedoucí týmu, tak se nutně potřebujete naučit přijímat zpětnou vazbu, protože největší vliv na týmovou kulturu máte právě vy. 

Pokud vaši lidé vidí, že zpětná vazba je vám nepříjemná, přestanou vám ji dávat nebo ji omezí na nutné minimum a kvůli tomu se vy ani váš tým neposunete k lepším výsledkům. Podobné chování se propíše i do vašeho týmu.

Naopak jako vedoucí potřebujete vaše lidi podporovat, aby vám dávali zpětnou vazbu. Jak na to?

  • Řekněte si o zpětnou vazbu při setkání jeden na jednoho. Můžete začít například otázkou: „Napadá tě něco, co bych mohl(a) udělat, nebo naopak přestat dělat, aby se ti se mnou lépe pracovalo?”
  • Případně navažte: „Co ještě?”
  • Klidně dál provokujte: „Vím, že určitě je něco, co bych mohl(a) zlepšit! Co to je?”
  • Když už se váš kolega rozmluví, tak místo obhajoby se doptávejte, jak to přesně myslí: „Když říkáš X, co tím přesně myslíš?”
  • Poděkujte za jeho/její otevřenost.
  • Také buďte otevření a řekněte, o čem už víte a co vás překvapilo.
  • Pokud je pro vás něco těžké změnit, otevřeně to řekněte. Zvýšíte u toho druhého pochopení toho, proč se v určitých situacích chováte, jak se chováte. Ten druhý si tím i nastaví očekávání, že se nezměníte ze dne na den. Identifikujte však to, co můžete změnit hned a změňte to! U toho zbytku si vyjasněte, že to nějakou dobu potrvá a dejte si vědomě záležet na tom, že k tomu budete vykonávat kroky. Pokud zůstanete jen u slov, tak váš kolega ztratí důvěru a zhoršíte si tím váš vztah.
  • Po nějakém čase navažte a zeptejte se, jak tuto záležitost váš kolega teď vnímá.


Podporujte diskuze, ve kterých je žádoucí konstruktivně kritizovat

Pokud je váš styl vedení postavený na autoritě, na tom, že vy jste zkušenější/lepší a máte pravdu, ochuzujete se o potenciál vašich lidí. Jak často s vámi vaši lidé nesouhlasí? Je pro ně bezpečné s vámi nesouhlasit? Vítáte jejich nesouhlas nebo ho berete jako ohrožení?

Ve společnostech jako je Google nebo Apple je nesouhlas nejen vítán, ale i požadován. Kim Scott v knize popisuje mnoho případů, kdy majitelé obou společností podporovali jejich lidi, aby tvrdě kritizovali jejich myšlenky. Záleželo jim totiž více na správném řešení než na jejich vlastní pravdě, a proto zpětné vazbě naslouchali, snažili se jí opravdu pochopit, otevřeně ji diskutovali a samozřejmě za ni poděkovali. 

Jak nesouhlasit konstruktivně? 

  • To nejdůležitější při nesouhlasu nebo kritice je nekritizovat osobu, ale její myšlenky. Tím uděláte diskuzi méně osobnější. 
  • Neříkejte „Mýlíš se”, ale „myslím si, že tohle je špatně”.
  • Podpořte vaše myšlenky fakty, nikoliv jen dojmy.
  • Ujistěte se, že chápete perspektivu druhého člověka. V diskuzi naslouchejte, abyste pochopili pohled toho druhého. To vám pomůže komunikovat vaše myšlenky tak, aby byly pochopeny.

Zpětnou vazbu dávejte co nejdříve

Čím déle čekáte se zpětnou vazbou, tím má menší efekt. Navíc zpětná vazba potom může být nepříjemným překvapením. Když dáváte zpětnou vazbu jen na půlročním/ročním hodnotícím pohovoru, tak to vyvolá otázku: „Proč mi toto nikdo neřekl dřív?” Udržujete tím člověka v iluzi a ničemu nepomáháte. Lepší je dát zpětnou vazbu co nejdříve. Pokud se jedná o něco citlivějšího, tak si samozřejmě vemte toho člověka bokem, kde vás nikdo neslyší. Pravidelná zpětná vazba po malých dávkách je účinnější než velké sousto jednou za čas. 

To stejné platí i pro chválu! Chvalte okamžitě. Chvalte často. Někteří si více užijí chválu, když ji slyší ostatní a někteří ji radši mají mezi čtyřma očima. Čím více vaše chvála bude konkrétní, tím více bude uvěřitelná a tím větší dopad bude mít. Je rozdíl mezi tím, když řeknete „udělal si to skvěle” a „udělal si to skvěle, protože … a protože …”.

Při zpětné vazbě se vyhněte se základní atribuční chybě, při které se snažíte chování člověka vysvětlit pomocí jeho předpokládaných povahových rysů (jsi hloupý, líný, chmativý, jsi pokrytec, atd… ). Je to většinou nepřesné a diskuzi tím uděláte velmi osobní, čímž si zkomplikujete nalezení řešení. Zaměřte se radši na jeho konkrétní chování v konkrétní situaci a použijte vzorec situace-chování-dopad. Příklad jak na to: „Když se stalo toto, reagoval si takto a mělo to tento dopad.”

Závěrem

Celkově tuto knihu hodnotím velmi pozitivně. Kromě výše zmíněných myšlenek přináší i nástroje pro vedení porad, povyšování, přijímání lidí, propouštění, vedení kariérních rozhovorů, budování radikálně otevřených vztahů založených na důvěře. Je to ten typ knihy, ke které budete potřebovat zvýrazňovač. Obsahuje tolik myšlenek, že se k nim můžete vracet stále dokola. Naopak autorce bych vyčetl, že často používá slovo koučování tam, kde by se hodilo použít slovo mentorování (předávání zkušeností), ale to je jen nepatrná vada na kráse. 

Výpisek z knihy Úžasná síla celku

V lednu roku 2018 jsem se objevil na semináři rodinných konstelací. Málo co mě v životě tak fascinovalo, jako to, co jsem tam viděl. Představte si skupinu 15 lidí a facilitátora. Každý přichází s nějakým svým problémem, do kterého můžete hlouběji nahlédnout. Může se jednat o vztahovou záležitost, finance, zdraví, prostě cokoliv, co vás trápí. Jak to probíhá? Když na vás přijde řada, facilitátor se vás doptá na váš problém a požádá vás, abyste ze skupiny přítomných lidí vybrali zástupce za lidi z vašeho života, kteří s tímto problémem mají něco společného a potom jednoho zástupce za sebe. Tiše sedíte a nevěřícně pozorujete skupinu lidí, kteří nemají s vámi nic společného, si vyměňovat interakce, které ukazují to, jak vy se na daný problém podvědomě díváte. To je často velmi rozdílné od toho, co si o problému vědomě myslíte, a právě vidět váš skutečný podvědomý odbraz problému, vám pomůže nalézt řešení (vědomě či podvědomě). 

Tato technika se používá i na řešení podnikových problémů. Právě o tom je tato kniha. Popisuje nepsané systemické zákony, které platí v každém systému ať už je to rodina, firma nebo jakýkoliv jiný systém a každý tento zákon vysvětluje na praktických příkladech z firemních konstelací. 

V tomto shrnutí vám přinesu přehled těchto systemických zákonů a jejich krátký popis, abyste je mohli používat ve vaší firmě nebo týmu.

Zákon o příslušnosti

Každý, kdo je členem systému, má právo na své místo. 

V praxi to znamená, že pokud se jakémukoliv zaměstnanci stane ze strany spolupracovníků nebo nadřízených příkoří – opomíjení, vytlačování, zatajování informací, které potřebuje k práci – je nutno takového člena vzít zpátky pod ochranu celého systému, tj. dát mu zpět jeho místo a vše co potřebuje k výkonu práce. Pokud se to nestane, projeví se to negativně na chodu celého systému. 

Podobně pokud někdo ze systému odejde (dobrovolně nebo nedobrovolně) a není dostatečně uznán jeho přínos, který měl(a) pro firmu, tak systém najde někoho dalšího, kdo tuto osobu bude „následovat”. V praxi to může znamenat vysokou fluktuaci zaměstnanců nebo vznik skupiny rebelů. 

Zákon o přednosti v podnikovém systému

Přednost v podnikovém systému je v prvé řadě určována délkou trvání příslušnosti k systému, teprve v druhé řadě odpovědností funkce nebo kompetencí nebo váhou příspěvku k celku. 

Citace z knihy:

„Představme si, že do podniku přijde nový vedoucí. Poté, co se seznámí s pracovními pochody a situací, začne „uklízet”. Svého předchůdce nazývá starým pitomcem, pro produkční oddělení používá výraz pro nevěstinec a dává najevo, že je opravdu nejvyšší čas vše změnit. Navrhne řadu nových opatření – ale nic z toho nějak nefunguje. Přitom vypadají jeho postupy a plány jako správné a nutné. Bohužel se nevědomky provinil proti druhému zákonu systémů, proti právu na přednost. Jak říká Bert Hellinger (objevitel rodinných a systemických konstelací): Nový vedoucí je – protože je nový – na posledním místě v systemické hierarchii, chová se ale, jako kdyby byl první. 

Pro případ, že jsme nuceni vést podnik jako nový vedoucí, navrhuje Bert Hellinger představit si, že tento podnik vedeme jakoby z pozice toho, kdo je na posledním místě. Ve svých kurzech používám obraz horolezců, kde vedoucí je na dolejším konci lana a zajišťuje tím všechny ty, kteří jsou na laně před ním. Takový „dosazený” vedoucí například udělá dobře, bude-li se ptát těch, kteří jsou v podniku déle, na jejich názor na navržené změny, bude-li pokračovat v jistých zavedených tradicích a hlavně uvědomí-li si, že za své místo vděčí odstoupení svého předchůdce. I když ten byl vyhozen, nebyl úspěšný, dělal chyby – kdyby nebylo jeho odstoupení, kdyby „neudělal místo”, nový vedoucí by nemohl toto místo obsadit.”

Zákon o vyváženém dávání a braní

Cokoliv jde ven, musí být nahrazeno něčím, co jde dovnitř, a naopak. Toto platí na všech úrovních systému a mezi systémem a okolím. 

Citace z knihy:

„Cokoliv čím přispívám ke zdaru celku, musí být vyváženo něčím, co celek dává mně. Totéž platí na osobní úrovni – podporuji-li někoho, musím za to opět dostat něco, co to vyváží. V naší společnosti je „dávání“ a „pomáhání” morálně výše hodnoceno než „braní”. Výsledek takového hodnocení je obecné odsouzení těch, kteří „jen berou”, aniž by se starali o vyrovnání, ti, co „nezištně dávají”, jsou často v pozici andělů, obětujících se pro blaho. Přitom se na vzniku nerovnováhy a tím i ohrožení systému podílejí obě skupiny stejným dílem.

V podnikovém prostředí je to například „tatík vedoucí”, typ obětavého dříče, který by pro své podřízené udělal vše a pro podnik se zdá být životně důležitým prvkem, bez kterého by se podnikový systém zhroutil. 



V osobním koučinku a supervizích se dostáváme v mnoha případech k otázce, proč dotyčný tak obětavě dává, a nic nebo velmi málo (za to) bere. Tento efekt je rozšířený v pomáhajících profesích a neziskových organizacích, kde panuje přesvědčení, že ti, kteří zde pracují, „to dělají z lásky a touhy po pomoci” a nemají tudíž nárok na ekvivalentní materiální odměnu. Jdeme-li do hloubky své motivace, zjišťujeme mnohdy neuvědomělé pocity morální nadřazenosti, převahy a touhy být ten, který se stará o druhé, tj. „ten větší”. Není správné se za to stydět a řešení takového zjištění určitě nespočívá v tom stát se skutečně svatým a bezchybným. Našemu růstu – a tím i odstraňování problémů v pracovním prostředí – je už samotné uvědomění si této „stinné” motivace neobyčejně prospěšné. 

Na druhé straně se často, a právě v podnikatelském sektoru stává, že zaměstnanec nebo podnikatel touží buď podvědomě nebo s plným vědomím pouze po zisku bez úvahy o přiměřenosti a vyrovnání zájmů.

Zisk je sice na jednu stranu důležitým ukazatelem dynamiky a růstu, na druhou stranu se nesmí stát modlou prosperity. Systém prosperuje, když je jeho zisk v souladu s okolím, když tedy jeho zisk vyplývá ze současné podpory prostředí, ve kterém se pohybuje.”

Závěrem

Kniha se mně velmi líbila její stručností a praktičností. Všechny výše popsané systemické zákony jsou demonstrovány na ukázkách z firemních konstelací. Navíc jsou doplněny i o vysvětlující komentář autora knihy Jana Bílého, což vám pomůže tyto zákonitosti pochopit více do hloubky. 

Vzhledem k tomu, že zatím není vědecky vysvětleno proč rodinné, systemické a firemní konstelace fungují, tak vám knihu vřele doporučím pouze v případě, že věříte i těm věcem, které prokazatelně fungují, ale na které si nelze „sáhnout” nebo je „změřit metrem”. 

Výpisek z knihy TAO TE ŤING (Lao-c‘)

Když jsem tuto knihu otevřel, tak jsem do ní chtěl jen nahlédnout. Očima jsem sletěl na jeden z odstavců a četl: 

Člověk se řídí podle země,
země se řídí podle nebe,
nebe se řídí podle tao,
tao se řídí podle sebe.

Velmi mě to rozesmálo a zároveň jsem získal pocit, že v ruce držím pokladnici moudrosti. Vskutku to tak bylo. Toto dílo od čínského filozofa Lao-c’ z 6. století př. n. l. je nejčastěji překládaným čínským textem do západních jazyků. Dnes je tento text dokonce považován za jedno z klíčových děl světové filozofie. 

Našel jsem v něm mnoho spojitostí s uměním vést sebe i ostatní. V následujících několika odstavcích vám z něj přinesu dle mého pohledu to nejzásadnější.

Možná jste si po přečtení citace výše položili otázku: „co je to to tao?” Velmi zkráceně by tao mohlo být zdrojem všeho a všech, ale zároveň je to „naprosté nebytí”, „prázdno” a „holé nic”. Někteří překladatelé ho překládají jako „cesta”. Nicméně podle autora tao popsat slovy stejně nejde. I přes to (nebo právě proto), při čtení tohoto prastarého textu mně přicházely hluboká uvědomění, nad kterými jsem musel přemýšlet ještě několik týdnů. Zde jsou myšlenky, které mi pro vedení lidí přišly nejzásadnější.

USTUPOVAT DO POZADÍ

Jak je možné, že řeky a moře
mohou kralovat tisícerým údolím?
Protože se dovedou dokonale sklánět dolů.
Proto mohou být králi tisícerých údolí.

Tak i moudrý (vládce):
aby mohl být nad lidem,
musí svá slova umět klást pod lid;
aby mohl být před lidem,
musí svou osobu umět klást za lid.

Proto může zůstávat nahoře,
aniž jej lid pociťuje jako tíhu;
proto může zůstávat vpředu,
aniž jej lid pociťuje jako újmu.

Proto jej celý svět s radostí podporuje,
aniž pociťuje hněv a odpor.
Protože s nikým nesoupeří,
není na světě nikdo,
kdo by se odvážil s ním měřit.

JAK VLÁDNOUT

Tao je věčné a zůstává bez konání,
a přece není nic, co by nebylo vykonáno.

Kdyby je knížata a králové dovedli zachovávat,
všechno tvorstvo by se samo od sebe utvářelo.

Kdyby však při svém rozvoji se samo zatoužilo přetvářet,
sám bych je zadržel jednoduchostí bezejmenného.

Bezejmenná jednoduchost je prosta žádostí a vášní.
Co je bez žádostí a vášní, spočívá v klidu.

Pak celý svět by se sám od sebe přivedl k míru. 

TRPKOST SLÁVYCHTIVOSTI

Kdo vystupuje na špičky,
nemůže pevně stát.
Kdo kráčí strojeně,
nemůže dlouho jít.

Kdo se vystavuje na obdiv,
nemůže zářit.
Kdo se pokládá za dokonalého,
nemůže být oslavován.

Kdo se prosazuje,
nemůže být uznáván.
Kdo se vyvyšuje,
nemůže vynikat.

Pro tao je jako výkal a odpadky,
jež v každém budí odpor a hnus.
Proto ten, kdo obsahuje tao,
u toho prodlévá.

Závěrem

Kniha obsahuje celkem 81 kapitol podobných textů, ke kterým autorka českého překladu přidává i vysvětlení pro snadnější a přesnější pochopení. Tuto knihu můžete číst dvěma způsoby. Buď ji za hodinu proletíte nebo ji budete číst několik měsíců a neustále nad ní budete přemýšlet. Pokud vás myšlenky výše zaujaly a máte chuť na trochu filozofie, tak vám tuto knihu rozhodně doporučuji. Všiml jsem si, že existuje více překladů. Tento překlad vytvořila Berta Krebsová a knihu vydává nakladatelství DharmaGaia. 

Výpisek z knihy  Nikdy nedělej kompromis

Vyjednáváte? Vedete lidi? Závisí na komunikaci váš úspěch? Zbystřete! Mám pro vás kousek od bývalého vyjednavače FBI, Chrise Vosse, který za svoji kariéru vedl více než 150 vyjednávání s únosci a teroristy. V roce 2007 odešel z FBI, aby tyto techniky úspěšně aplikoval v podnikání. Kniha přináší vhodnou kombinaci informací, technik a příběhů. V tomto shrnutí vám přinesu těch několik nejdůležitějších. 

Buďte zrcadlem

Abyste někoho přesvědčili, musíte s ním nejprve navázat vztah a prohloubit důvěru. Jeden ze způsobů, jak toho docílit je pomocí aktivního naslouchání, kdy dáte stranou vaše ego, zaměříte se na to, co ten druhý člověk opravdu chce, co potřebuje a co je skryto za jeho slovy.

Jedna z technik aktivního naslouchání se jmenuje zrcadlení. Zrcadlení je přirozené podvědomé chování v situaci, kdy si dva lidi důvěřují a rozumí si. Dobře je to například vidět v kavárně. Dejte si kávu nebo čaj a pozorujte lidi okolo. Když si dva lidi rozumí, tak opakují gesta toho druhého a mají podobnou řeč těla. Toho lze vědomě využít i při navazování důvěry. Zrcadlit můžete například slova, gesta, tón a tempo hlasu. 

Jak to trénovat? Je to až směšně jednoduché. Zkuste jen zopakovat poslední tři slova nebo to nejdůležitější sousloví, které ten druhý řekl. Co se stane? Ten druhý zcela automaticky naváže a začne mluvit o zopakovaných slovech více do hloubky. 

Nejen to. Získá pocit, že mu opravdu nasloucháte. Zároveň vy se dozvíte další informace, což je při vyjednávání velmi cenné. 

Neprožívejte jejich emoce, pojmenujte je

V této kapitole autor knihy popisuje taktickou empatii, což je schopnost rozpoznat, co ten druhý cítí, pojmenovat jeho emoce a díky tomu jednodušeji překonat překážky, které vám brání v cestě. Při vyjednávání se často stává, že lidé mají strach z nového, neznámého nebo se brání něčemu s čím mají špatnou zkušenost. V tomto případě je potřeba identifikovat emoce, které s danou věcí mají spojené, pojmenovat je a tím je vypustit.

Proč to funguje? Profesor psychologie Matthew Lieberman z University of California v jedné z jeho studií lidem překládal fotografie, které vyvolávaly silné emoce. To způsobovalo velkou aktivitu v oblasti amygdaly, což je část mozku, která generuje emoce strachu. Když lidé tuto emoci pojmenovali, aktivita se přesunula do neokortexu – části mozku, která zajišťuje racionální uvažování. 

Jak to dělat v praxi? Používejte fráze: 

Vypadá to, že … 

Zní to jako, že …

“Vypadá to, že tě celá situace kolem tvého oddělení hodně frustruje.”

“No to si piš!”

Všimněte si, že při pojmenovávání emocí do toho nedáváme “sebe”. Neříkáme “Přijde mi, že… “ Kdybychom to udělali, tak už je to hodnocení toho druhého, což může přinést spíš rezistenci než rozpuštění emocí.

Ovládněte NE

Většina lidí se při vyjednávání bojí slova NE. Bojí se odmítnutí a nechtějí se dostat do slepé uličky. Slovo NE přitom může znamenat: Ještě nejsem připraven na to udělat dohodu; cítím se z tebe nekomfortně; nerozumím; nevím, zda si to mohu dovolit; chci něco jiného; potřebuji více informací; potřebuji si o tom promluvit s někým jiným.

Stačí navázat otevřenými otázkami nebo pojmenováním situace k tomu, abyste v klidu pokračovali: 

Co z té celé věci, ti nevyhovuje?

Jak by to vypadalo, když by ti to vyhovovalo?

Vypadá to, že je zde něco, co ti nevyhovuje. 

Vypadá to, že je zde něco, čímž si nejsi jistý. 

Dejte si pozor na falešné ANO

Když se vás druhá strana chce zbavit, tak vás odpálkuje falešným ANO, které nezkušeného vyjednavače uspokojí. Řekne vám: “Máte pravdu!” To však neznamená, že s vámi skutečně souhlasí. Chce jen mít klid. 

Skutečný souhlas druhá strana vyjádří, když řekne “Je to tak!” nebo “Přesně tak!”

Jak toho docílit? Pravidelně shrnujte to, co ta druhá strana říká. Pokud se vám to bude dařit, tak uslyšíte slova “Je to tak!” nebo jim podobná. Když dojdete na konec vyjednávání a budete mít dohodu, znova ji shrňte, znova získejte skutečný souhlas a tím máte daleko větší jistotu, že se dohoda uskuteční.

Nechte je pracovat za vás pomocí kalibrovaných otázek

“Máme vašeho otce. Chceme za něj dva miliony dolarů.”

“Jak můžeme vědět, že je vůbec naživu?”

Toto je příklad skvěle použité kalibrované otázky. Kalibrované otázky jsou otevřené otázky, které začínají slovy: CO nebo JAK a jejich cílem je, aby druhá strana vymyslela řešení za vás. Jednoduše druhou stranu angažujte ve vyřešení vašeho problému. Zvýšíte tím empatii druhé strany k vaší situaci a necháte druhou stranu vymyslet řešení, což je samozřejmě lepší, než kdybyste řešení vymysleli vy. Lidé mají totiž radši svoji vlastní nápady. Zde je několik příkladů kalibrovaných otázek: 

“Jak budu vědět, že …?”

“Jak to mám udělat, když …?”

“Jak by si chtěl, abych postupoval, když nemohu … protože …?”

“Co nás dostalo do této situace?”

“Co je na tomto pro tebe nejdůležitější?”

Závěrem

Kniha se mi velmi líbila, protože má vhodný poměr technik a příběhů. Navíc velmi poutavých příběhů! Jako začínající nebo mírně pokročilí vyjednavači v ní najdete spoustu praktické inspirace. Ti zkušení si doplní znalosti a pobaví se. Jako jedinou nevýhodu bych viděl to, že knihu je potřeba přečíst několikrát a vše dokola praktikovat, abyste techniky dostali do krve. Těžko říct, zda je to opravdu nevýhoda, spíš vlastnost informačně nabitých knih. V tomto shrnutí jsem zahrnul jen zhruba půlku knihy. V druhé půlce najdete techniky pro ohýbání reality, zajištění realizace, tvrdého smlouvání a vyhledávání černých labutí – informací, které mění celou dynamiku vyjednávání. 

Výpisek z knihy Leadership s klidnou myslí (praktická část)

Co je vaše přirozená tendence, když za vámi přijde člen vašeho týmu pro pomoc? Snažíte se analyzovat problém? Dáváte hned rady? Máte potřebu převzít kontrolu a vyřešit problém za toho druhého? 

Kniha Leadership s klidnou myslí přináší zcela jiný přístup: místo dávání rad, učte vaše lidi lépe přemýšlet. Jinak řečeno: koučujte je. David Rock, autor této knihy, popsal jeho koučovací přístup k vedení lidí v šesti krocích. To nejdůležitější z těchto kroků si můžete přečíst níže. 

Tímto shrnutím navazuji na teoretickou část shrnutí, kterou jsem poslal v minulém emailu. Pokud jste ho nečetli, doporučuji se k němu vrátit. 

Proč nedávat rady?

  • Pokud budete stále radit, tak se váš tým nenaučí lépe přemýšlet a vy budete místo strategie neustále řešit operativu.
  • I když je rada vyžádaná, tak se nemusí uchytit, protože radíme na základě našeho způsobu přemýšlení. 
  • Lidé jsou daleko více motivovaní jednat na základě své vlastní myšlenky.
  • Když dáváte rady, přebíráte část zodpovědnosti za výsledek. 

Jak to tedy dělat jinak?

Zaměřte se na řešení

V minulém shrnutí jste se dozvěděli, že při rozvoji jedince analýza problémů přináší více problémů. Naopak zaměření se na řešení přináší efektivní cestu vpřed. V následující tabulce naleznete příklady toho, co je tím myšleno.

Zaměření na problémZaměření na řešení
Proč si nenaplnil tvé cíle?Co potřebuješ udělat, abys příště tvé cíle naplnil?
Proč se to stalo?Čeho by si chtěl dosáhnout?
Kde je ten moment, kdy to začalo jít z kopce?Co potřebuješ k tomu, abys to posunul kupředu?
Proč si myslíš, že nejsi dobrý?Jak v této oblasti můžeš posílit tvoje schopnosti?
Co je špatně s tvým týmem?Co tvůj tým potřebuje k tomu, aby uspěl?
Proč si to udělal?Co potřebuješ příště udělat jinak?
Proč to nefunguje?Co potřebujeme udělat k tomu, aby to fungovalo?

Můžete si všimnout toho, že slovo PROČ se často objevuje v otázkách zaměřených na problém, zatímco v otázkách zaměřených na řešení se neobjevuje vůbec. První krok ke změně vašeho přístupu je být si vědomý toho, jak moc používáte slovo PROČ.

Zdůrazněte to pozitivní

Lidé během jednoho roku běžně získají minuty pozitivní zpětné vazby versus stovky hodin té negativní.

Naše neurony mají limitovanou kapacitu elektrických signálů, které dokáží pojmout. Pokud jsou naše neurony zahlceny signály strachu a úzkosti z negativní zpětné vazby, tak se jejich kapacita sníží a s tím i náš výkon.

Jestli chceme transformovat výkon lidí, tak se potřebujeme naučit vidět to, co ostatní dělají dobře. 

Jak na to? 

Zařaďte do vašeho repertoáru nové otázky:

  • Co jsi udělal skvěle a co ses o sobě naučil?
  • Co na tomto projektu bylo pro tebe důležité a co sis z toho vzal?
  • Co šlo skvěle a co z toho by si chtěl dělat více?
  • Co šlo skvěle a jaký si myslíš, že to mělo dopad na ostatní?

Tato technika se nazývá FeedForward. V této technice nediskutujeme, co se nepovedlo, ale co změníme do příště. 

Pomáhejte lidem lépe přemýšlet

Pokud chcete, aby vaši lidé byli samostatnější a výkonnější, potřebujete je naučit lépe přemýšlet.

Zde jsou příklady otázek, které pomáhají koučovanému si uvědomit kvalitu jeho přemýšlení a následně ji zlepšit:

  • Jak dlouho nad tím už přemýšlíš?
  • Jak často nad tím přemýšlíš?
  • Jaký to má na tebe dopad, že nad tím přemýšlíš?
  • Jak je to pro tebe důležité?
  • Jakou to má prioritu?
  • Jak si odhodlaný to řešit?
  • Jak si motivovaný to vyřešit?
  • Jaké vidíš díry v tvém přemýšlení?
  • Jak reaguješ, když máš takové myšlenky?
  • Jak vnímáš to, kolik si do toho dal zatím úsilí?
  • Jak lépe nad tím potřebuješ přemýšlet?
  • Jak nad tím potřebuješ přemýšlet, abys dosáhl toho, co chceš?
  • Co sis zatím všiml o tvém přemýšlení?
  • Co sis zatím uvědomil? 

Tím, že si koučovaný odpovídá na tyto otázky, začíná si více uvědomovat jeho přemýšlení. To vede k reflexi a zlepšení kvality přemýšlení.

Rozhovor vhodně situujte a získejte svolení

Rozhovor, ve kterém pomáháte druhému lépe přemýšlet, může být i velmi citlivý. Z toho důvodu je nutné tento hovor vhodně situovat a získat pro něj svolení. Jak to může vypadat?

Chtěl bych ti nabídnout vyzkoušet jiný druh konverzace, než máme běžně. Místo toho, abych ti dával rady, se přesunu do role kouče, který ti pomůže najít tvoje vlastní řešení. Při tomto procesu se budeme bavit o tom, jak o dané záležitosti přemýšlíš, čeho chceš dosáhnout a jaká k tomu vede cesta. Jak se ti to líbí?

Když ucítíte, že jste narazili na něco více osobního, tak získejte svolení, abyste mohli dále pokračovat:

  • Mám pocit, že je potřeba jít ještě více do hloubky, bylo by v pořádku, kdybych se zeptal na více specifické otázky?
  • Mám dojem, že jsme se dotkli něčeho více osobního. Je to pro tebe ok?

Bez svolení je velká pravděpodobnost, že se vám koučovaný neotevře, tak jak je pro úspěch koučovacího rozhovoru potřeba. 

Naopak svolením otevře koučovaný cestu jít více do hloubky svého přemýšlení.

Veďte koučovaného do akce

Samotné uvědomění je jen začátek změny. Aby se změna skutečně projevila, musí jít koučovaný do akce:

  • Jakým způsobem můžeš tvoje uvědomění uvést do praxe?
  • Co toto uvědomění znamená v praxi?
  • Co teď budeš dělat jinak?
  • Jaký nový zvyk si potřebuješ vytvořit?
  • Co na základě toho, co sis teď uvědomil, uděláš? 
  • Jakého výsledku budeš chtít dosáhnout?
  • Kolik? Do kdy? 

Závěrem

Pro mě toto byla jedna z nejvíce užitečných knih o osobním rozvoji, koučování a vedení lidí. Kniha je skvěle napsaná, výborně strukturovaná a má vhodný poměr teorie a praxe. Knihu doporučuji všem manažerům, kteří chtějí obohatit jejich manažerský styl o základy koučovacího přístupu. Když budete aplikovat tento přístup, tak buďte trpěliví. Ze své praxe vím, že naučit se pomáhat ostatním lépe přemýšlet, je běh na dlouhou trať a nelze čekat, že se to naučíte přečtením jedné knihy. Na druhou stranu i kdybyste z této knihy aplikovat jen 10% teorie, tak se výrazně odlišíte od ostatních vedoucích. Pracovat pro vás bude více uspokojující a vy získáte výkonnější tým.

Výpisek z knihy Leadership s klidnou myslí (teoretická část)

Leadership s klidnou myslí je kniha pro ty vedoucí, kteří chtějí mít samostatnější a výkonnější tým. Jak toho dosáhnout? Místo dávání rad učte své lidi lépe přemýšlet. Shrnutí této knihy jsem opět rozdělil na teoretickou část, kde se podíváme na nezbytnou teorii a potom praktickou část, kde získáte konkrétní postupy “jak na to”, které budete moci ihned aplikovat v praxi.  

Jak funguje mozek

Nejprve se pojďme podívat na to, jak funguje mozek. Pomůže vám to lépe aplikovat nové postupy v praxi. Mozek je složen z neuronů (nervových buněk), které jsou schopné přijmout, vést a zpracovat signály (informace). Propojením více neuronů vzniká mentální mapa

Náš mozek si totiž vše ukládá do mentálních map. Máme mentální mapu pro každé slovo a jeho různé významy, pro pravidla pravopisu, pro jazyk jako takový, pro naše zvyky i zlozvyky.

Když přijde podnět zvenčí, mozek si pro tento podnět vytvoří v pracovní paměti mentální mapu a hledá podobné mentální mapy z minulosti, aby věděl, jak na tento podnět reagovat. Toto se děje na podvědomé úrovni bez našeho vědomého přičinění. 

Co udělá mozek, když najde více map, které lze použít jako reakci na ten stejný podnět? Mozek vybere tu mapu, která v minulosti byla pro tento podnět nejvíce používaná. Náš mozek vybírá tu stejnou mapu tak dlouho, dokud vědomě nevytvoříme novou mentální mapu, která bude silnější, než ta stará. 

Analyzování problémů přináší více problémů

Každá myšlenka a koncept má v našem mozku odpovídající mentální mapu. Analýzou problémů tuto mapu jen více upevňujeme a tím více si mozek tuto mapu vybírá. Jinými slovy: čím více analyzujeme naše problémy, tím více problémů máme. 

Naše emoce ovlivňují náš výkon

Ze své praxe bych ještě dodal, že mozek vybírá mentální mapy i podle toho, jak se zrovna cítíme. Když se cítíte radostní, tak mozek vybere mapu, kde jste se cítili radostní. Když cítíte strach, mozek vybere mapu, kde jste cítili strach.

Toto je taky odpověď na to, jak funguje spirála úspěchu či neúspěchu. Jedna věc se podaří, cítíme se lépe a mozek začne pro přicházející podněty vybírat mentální mapy, kde se cítíme dobře. Kde jsme se cítili dobře, tam se nám většinou dařilo, a proto začne spirála úspěchu a naopak.

Kniha Leadership s klidnou myslí také bere emoce v potaz. Autor píše, že důvodem, proč se nám lépe daří, když se lépe cítíme, je kapacita našich neuronů. Když cítíme strach, úzkost nebo podobně nízké emoce, tak naše neurony jsou těmito emocemi (elektrickými signály v mozku) přehlceny a tím se i snižuje náš výkon. 

Tak či tak, jeden z klíčů k tomu, aby se nám dařilo, je být v pozitivních emocích. 

Jak změnit chování?

Když už víme, že náš mozek je automat, který vybírá mentální mapy (typy chování) podle toho, jak jsou používané a podle toho, jak se cítíme, tak toho můžeme využít. Ke změně našeho chování potřebujeme vytvořit nové mentální mapy, které upevníme natolik, že se z nich stanou silné zvyky. Klíčem je se u vytváření nových mentálních map vyhnout těm starým.

Co to znamená v praxi?

  • Nebičovat se, že se mi něco nepovedlo, tím upevňuji to, co se mi nepovedlo a budu k tomuto chování v budoucnu více inklinovat.
  • Nesoudit ostatní, protože to, co soudím, jen více upevním a budu si to v budoucnu více podvědomě vybírat.

Co naopak dělat?

  • Přijímat sebe, takového, jaký teď jsem. (Což neznamená nepracovat na změně.)
  • Přijímat ostatní, takové, jací teď jsou. (To neznamená nenastavovat jim hranice.)
  • Chválit sebe i ostatní za to, co se povedlo a pravidelně si to připomínat. Upevním tím mentální mapu nového zvyku.

Analýzou problémů vašich lidí si jako vedoucí způsobujete problémy

Co děláte, když za vámi přijde člen vašeho týmu a potřebuje pomoci?

Většina vedoucích začne analyzovat jeho problém, najde řešení a dá mu radu. Tento přístup má však z pohledu fungování mozku a z pohledu efektivního vedení týmu několik zásadních trhlin:

  • Vedoucí přemýšlí za člena svého týmu. Dělá tedy jeho práci. 
  • Tým se nenaučí lépe přemýšlet a vedoucí bude mít více práce, méně času na strategii a na sebe.
  • Tím, že vedoucí zaměřuje pozornost na problém, tak ten problém jen prohlubuje. Pokaždé když přistoupíme k mentální mapě (třeba jen pro její analýzu), tak zvyšujeme pravděpodobnost, že tuto mapu si mozek znovu vybere. 
  • Odpovědnost za nalezení řešení byla přenesena ze člena týmu na vedoucího.
  • I kdyby vedoucí měl perfektní radu, jeho mentální mapy nejsou stejné jako mentální mapy člena jeho týmu. Je tedy pravděpodobnější, že rada “nezapadne” do mentálního modelu toho, komu radíme.

Zlepšování procesů je jiná disciplína než zlepšování výkonu lidí

Možná namítnete, že existují situace, kde je potřeba analyzovat problém a že existují situace, kde je potřeba poradit. Souhlasím s vámi. Když analyzujeme a snažíme se zlepšit technologický proces, tak analýza a zaměření na problém může být užitečná věc, ale když se snažíme pomoci někomu zlepšit jeho přemýšlení (a tím jeho výkon), tak to moc užitečné není, protože tím jeho problém jen prohlubujeme. 

Co tedy dělat jinak?

Prvně si začnete všímat toho, jaký dopad mají vaše rady. Řídí se jimi někdo? Jak moc vašimi radami děláte váš tým samostatným? Kolik energie vás stojí vymýšlet řešení za ostatní? Kdy je vhodné poradit a kdy ne? Místo dávání rad, začnete pomáhat vašemu týmu lépe přemýšlet. Místo zaměření se na problém se ve vašich konverzacích začnete zaměřovat na řešení. 

Závěrem k teoretické části

Tato kniha přináší velmi dobré a srozumitelné vysvětlení toho, jak funguje mozek. Zároveň to přináší i vysvětlení toho, proč funguje koučování. Při koučování totiž neanalyzujeme problémy, ale zaměřujeme se výhradně na řešení. Vytváříme nové mentální mapy a ty posilujeme. Jakmile vytvoříme a upevníme nové mentální mapy, ty staré mozek přestává používat. Pro mě teorie v této knize byla dalším užitečným dílem do skládanky mé mentální mapy o koučování.

Jak tyto informace aplikovat? To naleznete v dalším dílu shrnutí této knihy, kde popíšu šest kroků k transformaci výkonu.