Autor shrnutí: Michal Abaffy
Nejdůležitější konkurenční výhoda (The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business) Patricka Lencioniho vychází z jeho dlouholeté konzultantské praxe v oblasti rozvoje řídících týmů.
Pro mě je základní myšlenkou celé knihy rozdělení úspěchu organizace na dva aspekty. Organizaci chytrou a Organizaci zdravou. Chytrost je o měřitelných a objektivních aktivitách jako je strategie, marketing, finance nebo technologie. Zdraví je skryté v měkkých oblastech jako je spolupráce, vztahy nebo firemní kultura. Lencioni tvrdí, že pro dlouhodobý úspěch je potřeba mít chytrost aj zdraví.
Dále Lencioni píše o svém přesvědčení, že rozdíly mezi úspěšnou, průměrnou a neúspěšnou firmou mají velice málo, pokud vůbec něco, společného s vědomostí a chytrostí organizace. Hlavní rozdíly v jejich úspěchu představuje zdraví organizace. Zdůvodňuje to například na základě osobní zkušenosti, kdy nedostatečná chytrost byla problém zřídkakdy, zatímco nedostatečné zdraví poměrně často.
Dodává, že zdravé organizace se časem nevyhnutelně stanou chytřejšími, protože se od sebe lidé učí navzájem, rozeznávají prostory na zlepšení a jsou schopni se rychle zotavit z chyb. Mohli bychom si myslet, že i chytré organizace se časem stanou zdravými, ale opak může být pravdou. Příčinou tohoto paradoxu bývá hrdost, politikaření a ego, které brání efektivnímu zlepšování.
Lencioni dále píše, že nejdůležitější konkurenční výhodou, které může firma dosáhnout je Zdraví. Do velké míry to připomíná Druckerův citát: „Culture eats strategy for breakfast.”
V knize je poměrně ucelený a zároveň jednoduchý návod na dosažení organizačního zdraví. Skládá se ze 4 disciplín, kterým se věnuje většina knihy.
1. Budování kompaktního týmu lídrů
Lencioni zde čerpá ze svého modelu “5 dysfunctions of a team”, a tedy, že v týmu je třeba vybudovat Důvěru, následně správně zvládnout Konflikty a nevyhýbat se jim, což je podstatný krok k tomu, aby lidé převzali Závazek a Věrnost, což je kritické k tomu, aby se nevyhýbali Zodpovědnosti a přebírání zodpovědnosti je zase silný předpoklad k tomu, aby mohlo správně fungovat soustředění se na Výsledky… Kapitola má 50 stran a je tam návod jak toho dosáhnout.
Jeden koncept, který se mi tu hodně líbí a na který často myslím při své práci je koncept Prvního týmu. Považují top manažeři za primární tým a) část organizace, které šéfují a nebo za b) “nejvyšší řídící tým”, kterého jsou členem? Lencioni píše, že jeden z nejpříjemnějších a nejsilnějších momentů jeho práce je, když se nejvyšší manažeři oddají práci nejvyššího řídícího týmu a vezmou si jeho cíle za své.
2. Vytvoření srozumitelnosti
Lencioni tvrdí, že v zdravé společnosti musí být manažerský tým jednotný v odpovědích na 6 základních otázek a že musí být o odpovědích přesvědčený. Názory lidí v manažerském týmu se nemůžou v těchto otázkách lišit.
6 základních otázek:
- Proč existujeme? Zaměstnanci v každé organizaci a na každé úrovni potřebují vědět, že za tím, co tvoří je něco většího, něco o co stojí usilovat. Dává kategorie možných odpovědí na otázku “Proč existujeme”. Jsou jimi: Zákazníci (a sloužit jim), Průmysl/Odvětví (protože nás baví, nebo ho chceme inovovat), Vyšší zájem (například představa lepší budoucnosti), Komunita (například geografická), Zaměstnanci (a sloužit lidem, kteří pro organizaci pracují), Bohatství / Finance (a maximalizace zisku).
- Jak se chováme? Lencioni zde pracuje s notoricky známým pojmem “hodnoty”, ale nabízí něco navíc oproti jiné literatuře na toto téma. Hodnoty dělí do 4 skupin: Klíčové hodnoty (vědomě je chceme a již se podle nich reálně chováme a ideálně jsme ochotní obětovat nemalé zdroje, abychom si je udrželi), Chtěné hodnoty (vědomě je chceme, ale zatím je nemáme), Hodnoty týkající se pravidel hry (standardy, které musí mít každý, aby se vůbec dostal a případně se udržel na trhu, například integrita, bezúhonnost, služba zákazníkům, týmovost,…), Náhodné hodnoty (které jsou markantní rysy organizace, ale stalo se tak náhodně a nezáměrně a ne vždy musí sloužit organizaci k dobru, například individualismus). Je důležité nemíchat klíčové a chtěné hodnoty, může to vést k skepticismu u zaměstnanců, který je tak častý když se hodnoty zmiňují.
- Co děláme? S tímto nemá většina firem, či organizací problém, téměř každý ví, co dělá: úvěrová společnost, hardwarová firma, konzultantská firma, marketingová agentura,…
- Jak uspějeme? Strategie. Při strategii Lencioni pracuje se strategickými kotvami (věcmi, které jsou pro organizaci fundamentální tak, že by to měl být filtr, přes který přejde každé rozhodnutí). Na rozdíl od vize, či klíčových hodnot, které by měly být hodně stálé a neměnné, strategické kotvy je možné a dokonce občas i potřebné měnit, například při zásadních změnách na trhu.
- Co je momentálně nejdůležitější? Většina organizací, kde Lencioni pracoval (a já se k němu přidávám), má příliš mnoho “nejvyšších priorit”. Kvůli nim se potom nemohou dostatečně soustředit a uspět v dosahování svých cílů. Lencioni používá tematický cíl (na 3-12 měsíců) – ano, jen jeden – který je na dané období jediná nejvyšší priorita. Může mít 4-6 podcílů / high level úkolů, aby se s ním pracovalo jednodušeji. Spolu s 5-7 provozními cíli z nich potom vychází při týdenních taktických setkáních.
- Co je potřeba udělat a kdo to má udělat? Nestačí dát lidem název role a oblast (CFO, CEO, COO,…) ale i konkrétní odpovědnost, aby se nestalo, že není nikdo s odpovědností za strategické plánování (nebo jinou důležitou aktivitu), nebo že za něco přijímá odpovědnost více osob, přestože by bylo efektivnější nechat činnost jedné osobě.
Také bych rád zmínil, že kniha dává dobré návody jak zjistit odpovědi na každou z těchto šesti základních otázek. Dokončení tvorby srozumitelnosti ještě vyžaduje vytvoření krátkého a jednoduchého dokumentu o 1-2 stranách, kde jsou v zkratce odpovědi na všech 6 základních otázek. Takový dokument se v knize označuje jako Pravidla Hry a každý člen managementu by je měl vždy mít při sobě. Důvodem je, že je potřeba, aby se k základním odpovědím lidé reálně vraceli a opírali se o ně ve svých rozhodnutích.
3. Opakované sdělování srozumitelnosti
Existuje pojem CRO-Chief Reminding Officer (či Generální Připomínač). Když už jsou odpovědi na 6 základních otázek nalezeny, je třeba je opakovaně komunikovat – CRO je podle Lencioniho jedna z hlavných odpovědností mnoha dobrých CEO. Kniha doporučuje opakovat a co se týká odpovědi na 6 základních otázek, nepřipouští existenci přehnané komunikace. Ve vytouženém cíleném stavu by měli všichni zaměstnanci umět vyjádřit důvod existence organizace, její hodnoty (minimálně klíčové), strategické kotvy a cíle.
4. Utužování srozumitelnosti
Odpovědi na 6 základních otázek nestačí pouze komunikovat, ale je třeba je systematicky a bez zbytečné byrokracie ukotvit v systému – konkrétně se hovoří o HR systémech: inzeráty práce, pohovory, onboarding, management výkonu a hodnocení, odměňování, povyšování a benefity, uznání, propouštění,… Všechny tyto HR systémy musí být nejen v souladu, ale dokonce proaktivně podporovat odpovědi na 6 základních otázek (hlavně tedy otázku chování se a hodnot). Rád bych k tomu dodal: Myslím, že utužování odpovědí na 6 základních otázek je potřeba vykonávat systematicky a nejen skrze HR systémy, ale i další komponenty organizace jako je například struktura organizace, interní prostředí, nástroje či procesy a postupy k tvorbě hodnot.
Číst nebo nečíst?
Pokud jste majitel firmy, CEO nebo v top managementu, nebo vás pouze zajímá zdraví organizace, tak si knihu rozhodně přečtěte. Kniha je nejen čtivá, ale hlavně je v ní prezentovaný jednoduchý, praktický, aplikovatelný a zároveň poměrně komplexní a ucelený systém jak přistupovat k zdraví organizace, který můžete jednoduše převzít. Dokonce i když máte nějaký svůj systém jak se zdravím v organizaci pracovat, tak věřím, že v knize najdete spoustu vylepšení, stejně jako jsem je našel já.