Jeden z hlavních úkolů vedoucího je …

… vytvářet prostředí, ve kterém mohou ostatní uspět.

Obzvlášť jestli jste  specialistou, který se stal vedoucím může, být na začátku vaší nové role překvapením, co všechno tato role obnáší.

Pokud chce, aby váš tým uspěl, tak potřebuje vytvořit prostředí, ve kterém je to možné. Znamená to například:

  • Podporovat ostatní, aby vyrostli nad vás v jejich specializaci.
  • Dát týmu možnost dělat chyby a učit se z nich.
  • Dbát na dodržování firemní/týmové kultury a pravidel.
  • Propustit toxické lidi (nejprve však zjistěte, zda problém není u vás).
  • Prosazovat smysluplné nápady teamu směrem do firmy.
  • Zajímat se nejen o výsledky svých lidí, ale i své lidi jako takové.
  • Definovat jasnou vizi a misi a mít ji stále na očích.
  • Spolupracovat se svým týmem na stanovování jasných cílů a pravidelně je vyhodnocovat.
  • Ptát se, co potřebují, aby uspěli.

Vedoucí vytváří prostředí, kde je jeho lidé cítí bezpečně, inspirováni něčím větším než jsou oni sami, podporování v jejich nápadech, ale zároveň s jasnými hranicemi a pravidly.

Nemáte tým a přáli byste si takového vedoucího?

Ptejte se sami sebe: jak já mohu přispět k tomu, abychom takové prostředí v týmu měli?

Chcete to aplikovat a mít z vedení týmu radost?

Výpisek z knihy Trillion Dollar Coach

Tato kniha popisuje leadership přístup Billa Campbella. Bill začal svou kariéru jako fotbalový trenér, později však přešel do businessu, kde získal zkušenosti s vedením technologických firem, aby později sloužil jako kouč a mentor zakladatelů společností Google, Apple, Amazon a dalších technologických gigantů.

Běžný přístup v technologických a rychle rostoucích firmách je zaměřovat se primárně na výsledky a data. Billův přístup byl jiný v tom, že stejnou měrou dával důraz na lidi, jejich blaho, blaho jejich rodin, vztahy, dobře fungující týmy a komunity, což ve výsledku přineslo lepší výsledky. Byl znám “otcovskou láskou”. Vždy říkal, co si myslí, dával tvrdou zpětnou vazbu, stejně tak však podporu a pochopení. Vybral jsem z knihy několik skvělých příkladů, které výborně demonstrují jeho přístup, a které se dají snadno pochopit a replikovat.

Zaměř se nejprve na tým, potom až na problém

Běžný přístup při řešení velkých problémů je ptát se na otázky jako: Jaká je situace? Co jsou ty největší problémy? Jaké máme možnosti?

Bill však toto nechal až na později. Když k Billovi přistál na jeho ředitelský stůl problém, který jeho lidi nedokázali nebo nemohli sami rozhodnout, nejprve se ptal: Kdo na tom problému pracuje? Pracují na něm správní lidi? Mají všechno, co potřebují k tomu, aby mohli uspět? Ujistil se, že na problému pracuje správný tým ve správných podmínkách a nechal je problém vyřešit, bez toho, aby jim řekl jeho názor na situaci. Učil tak svůj tým být samostatnější, kompetentnější a týmovější. Tímto způsobem vyřešil většinu situací.

Ujisti se, že na meetingu se mohou vyjádřit úplně všichni

Pokud se problém se nevyřešil výše zmíněným způsobem, sešel se s každým členem týmu zvlášť, aby si vyslechl pohled každého jedince. Doptával se každého otevřenými otázkami, aby on sám i každý jednotlivý člen týmu pochopil hlubší podstatu problému bez toho, aby Bill dal najevo svůj názor na věc. To pomohlo Billovi i každému z týmu se připravit na společné setkání.

Na samotném setkání nechal každého říct jeho názor. Bill svůj názor řekl až poslední, aby nikdo neměl strach přijít s názorem, který je úplně jiný a třeba i lepší. Ujistil se také, že se vyjádřili úplně všichni. Extroverti a lidi, kteří si více věří, si většinou vezmou slovo jako první, neznamená to však, že mají lepší řešení než ostatní.

Bill tímto postupem eliminoval politikaření, kdy se nejprůbojnější jedinci snaží ovlivnit manažera, který rozhoduje. Nechtěl, aby vyhrál nejsilnější lobbista, ale nejlepší myšlenka.

Odkazuj se na základní firemní hodnoty

Pokud se problém stále nevyřešil, vnesl do hry základní firemní hodnoty. Řešení problému bylo často z pohledu firemních hodnot evidentní. Neznamená to však, že by to řešení bylo bezbolestné. Bylo však jasné, co je ta správná věc, kterou potřebují udělat.

Rozhodování není demokracie. 

Rozhodovací proces ve firmě však není podle Billa žádná demokracie. Vyhrává řešení, které je nejvíce v souladu s danou situací firemní strategií a firemními hodnotami. Většinou ho tým najde sám, pokud však vedoucí necítí, že to je v souladu, rozhodne jinak a vysvětlí proč.

Na velké problémy to chce alespoň dva lidi

Bill vždy na vyřešení velkých problémů alokoval alespoň dva lidi, které byli problému “nejblíže”. Dva je podle Billa lepší než jeden, protože v diskuzi se většinou objeví lepší řešení než jen v hlavě jednoho člověka.

Ještě jedna “maličkost“ na závěr

Bill na každém setkání, ať už to bylo “jeden na jednoho” či ve více lidech, začal v osobní rovině. V případě setkání “jeden na jednoho” se zajímal o daného člověka: Jak se má? Co jeho rodina? Nejen, že se zeptal na tyto dvě otázky, ale i pokládal doplňující otázky, kterými šel hlouběji. Skutečně se tedy zajímal a druhý člověk to cítil, což mu pomohlo navázat důvěru a zjistit, jak na tom daný člen týmu je. Chápal totiž, že osobní záležitosti mají na výkon velký vliv, a tedy patří do diskuze vedoucího se svým členem týmu.

V případě setkání více lidí se ptal, co dělali o víkendu nebo co plánují na víkend a nechal každého účastníka setkání odpovědět, aby je zapojil do diskuze a aby dal možnost členům jeho týmu se více poznat.

Vybral jsem jen to nejdůležitější

V knize toho bylo daleko více. Například se dočtete, že každý skvělý vedoucí jednak potřebuje kouče a jednak potřebuje umět alespoň trochu z koučovacích dovedností pro hlubší práci s lidmi. Najdete konkrétní návod na vedení meetingů a spoustu dalších inspirativních myšlenek.

Závěrem

Pokud vládnete angličtinou a potřebujete se naučit lidštější přístup k lidem, pak vám tuto knihu vřele doporučuji. Knize by sice slušela lepší práce editora, ale obsah rozhodně vyvážil formu. Kromě poutavých příběhů z největších technologických firem, je tato kniha protkaná četnými referencemi na akademické studie, které podporují kredibilitu Billových myšlenek.

Každý manažer se potřebuje naučit říkat „ne“ bez pocitu viny

Docela často se setkávám s tím, že manažer neví, kam dříve skočit, protože se všem jeho lidem snaží pomoci.

Motivem takového jednání bývá potřeba zachraňovat nebo pocit viny, z toho, že je v tom necháte.

Toto chování má několik nevýhod

  1. Vaši lidé se toho naučí méně, protože měli málo možností dělat chyby
  2. Máte méně samostatný tým, což znamená více práce pro vás
  3. Vy máte více práce a méně času na sebe

Jak to změnit?

Udělejte si reflexi za minulý týden a odpovězte si na otázky:

Čemu jsem chtěl / měl minulý týden říct NE?

Čemu do budoucna potřebuji říct NE?

Jaký by to mělo přínos pro mě / tým / firmu, kdybych řekl NE?

Co mě může podpořit v tom, říct NE?

Zvědomte si konkrétní situace, kde potřebujete být ostražití a dejte si výzvu na následující měsíc: každý týden říct NE, alespoň dvěma požadavkům.

Ze zkušenosti vím, že někdy pocit viny a strach z toho říct NE je daleko hlubší a silnější než to, co zvládnete sami změnit. 

V tom případě mě kontaktujte a podíváme se na to společně.

Výpisek z knihy Pozitivní inteligence

Tato kniha velmi praktickým způsobem popisuje:

  • jakým způsobem nás brzdí VNITŘNÍ SOUDCE či VNITŘNÍ KRITIK;
  • nabízí cestu, jak tohoto kritika rozpoznat a zmírnit;
  • přináší cvičení na posílení vnitřního MUDRCE, díky kterému můžeme být šťastnější a efektivnější.

Co to je vnitřní soudce a jak vzniká?

Vnitřní kritik je nepodporující hlas, který občas (či často) slyšíte ve vaší hlavě. Je to vzorec myšlení, který vznikl ve vašem dětství, aby vás chránil v tehdejších podmínkách. Problém tohoto hlasu je to, že to, co vás dříve chránilo, je pro vás dnes limitující. Někdy je velmi těžké ho rozpoznat, protože součástí jeho strategie je vám říkat, že to s vámi myslí dobře.

Tento soudce má 9 pomocníků – sabotérů:
Kontrolor
Puntičkář
Vyhýbač
Hyperúspěšný
Utěšitel
Oběť
Neuspokojitelný
Hyperostražitý
Hyperrracionální

Už jen podle jejich názvu lze často rozpoznat, zda takový vzorec přemýšlení se u vás projevuje ve větší míře.

Dokonce si můžete nechat otestovat sílu vašich sabotéru. Nic to nestojí. Stačí vyplnit tento dotazník. Trvá to 10-15 minut a výsledky jsou vidět do dvou minut.

To, co vás dostalo sem, vás nedostane dál.

Někteří dokonce díky silným sabotérům (jako je hyperdosahovač, který stále potřebuje dosahovat větších a větších úspěchů) dosáhli velké věci. Sabotéři mají však své limity, které se často objevují jako symptomy vyhoření, podrážděnosti, úzkosti, prázdnoty či nespokojenosti se sebou i s lidmi okolo.

Možná jste už dosáhli velké věci, ale k čemu vám to je, když se sebou stále nejste spokojeni?

Co s tím?

Nejlepší strategie je sabotéry pozorovat a dávat jim najevo, že je slyšíte.

V praxi to vypadá následovně:
Vnitřní kritik: “Nemáš na to.”
Vy (v duchu pro sebe): “Slyším, že na to nemám.”
Vnitřní kritik: “Jo a když do toho půjdeš, tak se ztrapníš.”
Vy: “Slyším, že když do toho půjdu, tak se ztrapním.”

Dávejte mu najevo, že ho slyšíte. Ve chvíli, kdy má vnitřní kritik pocit, že je v daném tématu vyslyšen, tak utichne nebo se alespoň ztiší. Je však důležité s ním neargumentovat. Jen mu dávat najevo, že ho slyším (což neznamená s ním souhlasit).

Učíte se tím vnitřního kritika rozpoznat a pochopit, že vnitřní kritik nejste vy, což vám pomůže se nejen cítit lépe, ale mít lepší vztahy s okolím a dělat lepší rozhodnutí.

Posilujte vnitřního mudrce

Opakem soudce je vnitřní mudrc. Je to vzorec přemýšlení, který při řešení problému přemýšlí používá následující schopnosti: empatie, zkoumání, inovace, navigace a aktivace. V knize jsou pěkné a praktické nástroje, díky kterým tyto schopnosti posílíte.

Kniha také zmiňuje univerzální nástroj na zvýšení vnitřního mudrce: meditace a mindfulness. Z vlastní zkušenosti mohu oboje doporučit.

Pozitivní inteligence je pro mě je inspirací, protože dává velmi zřetelný model pochopení kritizujícího hlasu v naší mysli. Dokonce při koučování používám test sabotérů jako vstupní diagnostiku, díky které víme, na které sabotéry se zaměřit.

Nedostatek dialogu při nastavování cílů vede k demotivaci

Manažer přijde s cílem pro člena jeho týmu, člen jeho týmu to odkývá, ale často si o tom myslí své.

Manažer nabyde dojmu, že se jeho kolega se cílem ztotožnil a potom se diví, když se nic “neděje” nebo když se toho “děje” málo.

Co se stalo? Manažer nedal šanci, aby člen jeho týmu vyjádřil svůj postoj a nevšiml si, že se jeho kolega s cílem neztotožnil.

Daleko úspěšnější strategie je, přijít s cílem a vyprovokovat toho druhého, aby vyjádřil nesouhlas nebo otevřeně vyjádřil své pochyby.

Zeptat se “Co ty na to?” většinou nestačí. Je to moc obecné. Potřebujete být konkrétnější.

„Potřebuji teď od tebe vědět, jak ty se na tento cíl doopravdy díváš.”

„Jak je tento cíl podle tebe splnitelný?”

„Jak je tento cíl podle tebe smysluplný?”

„Na kolik procent tomuto cíli věříš?”

„Co bys potřeboval(a), abys tomuto cíli věřil(a) na 100 %?”

„Co dál bys potřeboval(a), abys tento cíl mohl(a) splnit?”

Když se vám povede vyprovokovat nesouhlas, dozvíte se, co si váš kolega skutečně myslí a díky tomu dokážete jeho pochyby rozpustit a dát mu podporu, kterou potřebuje, aby cíl mohl skutečně splnit.

Výpisek z knihy Zrození kmenového vůdce

Pokud jste si někdy lámali hlavu, jak vzniká firemní kultura, ve které lidé přemýšlí, jak pro svoji firmu, svoje kolegy, obchodní partnery a zákazníky udělat maximum, tak toto je jeden ze střípků, které byste si měli přečíst.

Jádrem této knihy, kterou napsal Dave Logan, je model pět stupňů kmene (skupina lidí o počtu 20-150), kde každý stupeň je popsán jazykem, který příslušníci na daném stupni používají:

  1. stupeň: Lidé na tomto stupni jsou nevraživí a říkají, že “život stojí za prd”.
  2. stupeň: Lidé na tomto stupni jsou lhostejní a říkají, že “můj život stojí za prd”.
  3. stupeň: Lidé na tomto stupni soutěží mezi sebou a říkají, že “já jsem úžasný” s tichým dovětkem “narozdíl od tebe”.
  4. stupeň: Lidé na tomto stupni se vnímají jako partneři a říkají, že “my jsme úžasní”.
  5. stupeň: Lidé na tomto stupni realizují skutečnou týmovou práci a říkají, že “život je úžasný”.

Nejvíce je dnes firem na stupni č.3 (“já jsem úžasný”), proto se v tomto shrnutí zaměřím pouze na přechod na stupeň 4 (“my jsme úžasní”).

Jaké má přechod ze stupně 3 na stupeň 4 přínosy?

Na stupni tři lidé mezi sebou soutěží, což znamená, že:

  • nechávají si informace pro sebe (informace = moc);
  • vytváření mnoho dyadických (dvoustranných) vztahů, což umožňuje různým lidem říkat různé informace, což je velmi náročné pro jedince samotného na paměť a neefektivní pro skupinu;
  • místo toho, aby lidé skutečně spolupracovali, tak se snaží být lepší než někdo jiný nebo alespoň přežít.

Lidé na stupni 4 spolupracují s důvěrou, což znamená, že:

  • vytváří triády (trojstranná struktura), ve které sdílejí informace;
  • sdružují se na základě společných hodnot a společné vize;
  • sami si určují svého kmenového vůdce;
  • vytváří obrovskou hodnotu skrz inovace;
  • jsou svižnější díky menší nutnosti byrokracie.


Klíčová je v kmenu role kmenového vůdce.

Kdo to je? Kmenový vůdce je člověk, který je vybrán kmenem, aby vedl, protože kmen věří, že právě on zajistí kmenu bezpečí a dovede kmen k úspěchu. Nejčastěji kvůli jeho vizi, schopnostem, hodnotám a jeho ochotě pracovat a obětovat se pro svůj kmen.
Kmenový vůdce facilituje proces, ve kterém se kmen sjednotí na základě společné vize a hodnot. Na základě tohoto sjednocení vytváří strategii, která popisuje jakých výstupů chce kmen dosáhnout, jaké k tomu má zdroje a jaké činnosti k tomu povedou. Kmenový vůdce je také strážcem kultury kmene a jeho pravidel. Vyzdvihuje chování, které je založené na hodnotách kmene a trestá za chování, které tyto hodnoty porušuje.

V neposlední řadě kmenový vůdce zajišťuje, aby se jednotliví členové kmenu posouvali na vyšší stupeň.

Praktické doporučení by se daly shrnout jako:

  • mluvte o společných hodnotách a vizích (s CELÝM kmenem!);
  • definujte vaši vizi a hodnoty;
  • místo dyád tvořte triády, ve kterých sdílíte informace;
  • vytvořte kmenovou strategii popsáním výstupů, zdrojů a činností;
  • střežte kmenové hodnoty;
  • buďte otevření a transparentní (začít musíte od sebe);
  • zaměřte se na posun jednotlivých členů kmene na vyšší úroveň.

Jazyková perlička na konec

Jazyk, který používáme, dle autorů knihy ovlivňuje to, jak přemýšlíme a jednáme o sobě a vztazích, které vytváříme. Naslouchejte, jak mluví lidé ve vašem kmenu a podle toho určíte stupeň, na kterém se nachází.

Kniha popisuje, jak přejít z jednotlivých stupňů na vyšší stupeň. Ocenil bych však, kdyby byla v praktických doporučeních ještě o něco konkrétnější. Chápu však, že by to v rámci 350 stránek bylo velmi náročné na realizaci. 

Přihlaste se k odběru výpisků z leadership knih

Mám pro vás v zásobě 22 dalších výpisků. Každých 14 dní vám přijde na email výpisek z další knihy.