Trillion Dollar Coach

Výpisek z knihy Trillion Dollar Coach

Tato kniha popisuje leadership přístup Billa Campbella. Bill začal svou kariéru jako fotbalový trenér, později však přešel do businessu, kde získal zkušenosti s vedením technologických firem, aby později sloužil jako kouč a mentor zakladatelů společností Google, Apple, Amazon a dalších technologických gigantů.

Běžný přístup v technologických a rychle rostoucích firmách je zaměřovat se primárně na výsledky a data. Billův přístup byl jiný v tom, že stejnou měrou dával důraz na lidi, jejich blaho, blaho jejich rodin, vztahy, dobře fungující týmy a komunity, což ve výsledku přineslo lepší výsledky. Byl znám “otcovskou láskou”. Vždy říkal, co si myslí, dával tvrdou zpětnou vazbu, stejně tak však podporu a pochopení. Vybral jsem z knihy několik skvělých příkladů, které výborně demonstrují jeho přístup, a které se dají snadno pochopit a replikovat.

Zaměř se nejprve na tým, potom až na problém

Běžný přístup při řešení velkých problémů je ptát se na otázky jako: Jaká je situace? Co jsou ty největší problémy? Jaké máme možnosti?

Bill však toto nechal až na později. Když k Billovi přistál na jeho ředitelský stůl problém, který jeho lidi nedokázali nebo nemohli sami rozhodnout, nejprve se ptal: Kdo na tom problému pracuje? Pracují na něm správní lidi? Mají všechno, co potřebují k tomu, aby mohli uspět? Ujistil se, že na problému pracuje správný tým ve správných podmínkách a nechal je problém vyřešit, bez toho, aby jim řekl jeho názor na situaci. Učil tak svůj tým být samostatnější, kompetentnější a týmovější. Tímto způsobem vyřešil většinu situací.

Ujisti se, že na meetingu se mohou vyjádřit úplně všichni

Pokud se problém se nevyřešil výše zmíněným způsobem, sešel se s každým členem týmu zvlášť, aby si vyslechl pohled každého jedince. Doptával se každého otevřenými otázkami, aby on sám i každý jednotlivý člen týmu pochopil hlubší podstatu problému bez toho, aby Bill dal najevo svůj názor na věc. To pomohlo Billovi i každému z týmu se připravit na společné setkání.

Na samotném setkání nechal každého říct jeho názor. Bill svůj názor řekl až poslední, aby nikdo neměl strach přijít s názorem, který je úplně jiný a třeba i lepší. Ujistil se také, že se vyjádřili úplně všichni. Extroverti a lidi, kteří si více věří, si většinou vezmou slovo jako první, neznamená to však, že mají lepší řešení než ostatní.

Bill tímto postupem eliminoval politikaření, kdy se nejprůbojnější jedinci snaží ovlivnit manažera, který rozhoduje. Nechtěl, aby vyhrál nejsilnější lobbista, ale nejlepší myšlenka.

Odkazuj se na základní firemní hodnoty

Pokud se problém stále nevyřešil, vnesl do hry základní firemní hodnoty. Řešení problému bylo často z pohledu firemních hodnot evidentní. Neznamená to však, že by to řešení bylo bezbolestné. Bylo však jasné, co je ta správná věc, kterou potřebují udělat.

Rozhodování není demokracie. 

Rozhodovací proces ve firmě však není podle Billa žádná demokracie. Vyhrává řešení, které je nejvíce v souladu s danou situací firemní strategií a firemními hodnotami. Většinou ho tým najde sám, pokud však vedoucí necítí, že to je v souladu, rozhodne jinak a vysvětlí proč.

Na velké problémy to chce alespoň dva lidi

Bill vždy na vyřešení velkých problémů alokoval alespoň dva lidi, které byli problému “nejblíže”. Dva je podle Billa lepší než jeden, protože v diskuzi se většinou objeví lepší řešení než jen v hlavě jednoho člověka.

Ještě jedna “maličkost“ na závěr

Bill na každém setkání, ať už to bylo “jeden na jednoho” či ve více lidech, začal v osobní rovině. V případě setkání “jeden na jednoho” se zajímal o daného člověka: Jak se má? Co jeho rodina? Nejen, že se zeptal na tyto dvě otázky, ale i pokládal doplňující otázky, kterými šel hlouběji. Skutečně se tedy zajímal a druhý člověk to cítil, což mu pomohlo navázat důvěru a zjistit, jak na tom daný člen týmu je. Chápal totiž, že osobní záležitosti mají na výkon velký vliv, a tedy patří do diskuze vedoucího se svým členem týmu.

V případě setkání více lidí se ptal, co dělali o víkendu nebo co plánují na víkend a nechal každého účastníka setkání odpovědět, aby je zapojil do diskuze a aby dal možnost členům jeho týmu se více poznat.

Vybral jsem jen to nejdůležitější

V knize toho bylo daleko více. Například se dočtete, že každý skvělý vedoucí jednak potřebuje kouče a jednak potřebuje umět alespoň trochu z koučovacích dovedností pro hlubší práci s lidmi. Najdete konkrétní návod na vedení meetingů a spoustu dalších inspirativních myšlenek.

Závěrem

Pokud vládnete angličtinou a potřebujete se naučit lidštější přístup k lidem, pak vám tuto knihu vřele doporučuji. Knize by sice slušela lepší práce editora, ale obsah rozhodně vyvážil formu. Kromě poutavých příběhů z největších technologických firem, je tato kniha protkaná četnými referencemi na akademické studie, které podporují kredibilitu Billových myšlenek.